尋找下一個賈伯斯:跟賈伯斯的老闆學覓才、用才、育才及留才的51個心法

 

內容簡介

  (諾蘭‧布許聶爾)他是很有遠見的領導人,還帶點藝術氣息。換言之,他就是賈伯斯的另一個榜樣。

──《賈伯斯傳》(Steve Jobs)

  賈伯斯第一任老闆,電玩之父  諾蘭‧布許聶爾
  傳授如何不錯過下一個賈伯斯


  如果一個19歲的大學中輟生,頂著一頭亂髮,腳踏涼鞋,大剌剌的來到你的公司門口,揚言不錄用他,他就賴著不走。你會錄用他?還是請警衛趕人?雅達利創辦人布許聶爾獨具慧眼,洞悉了這個怪胎少有人能及的熱情、瘋狂與創造力,最終錄用了這個嬉皮小子,成為雅達利第40號員工,技術員史帝夫‧賈伯斯。

  矽谷怪傑布許聶爾獨樹一格的用人哲學,讓他成為無數創意天才的伯樂,旗下公司崇尚創意、寓工作於娛樂的自由企業文化,也成為許多創意人才嚮往的工作樂園,一如他在書中所言:「不是雅達利找到賈伯斯,是我們使賈伯斯容易找到我們。」

  1980年,巴黎,在一場盛大喬遷派對結束後,布許聶爾充當導遊,帶領當時甫創立蘋果四年的前員工賈伯斯走訪巴黎,二人漫步於巴黎街道、喝咖啡、聊創新與創意的是非,二人得出了一個共「是」:創新是前景之鑰,創新必須來自全體員工,而非只仰賴高層。布許聶爾說:「我當時的了解是,賈伯斯認為他必須尋找下一個賈伯斯。」三十多年後,布許聶爾把當年對賈伯斯的許多建議,發表寫成本書《尋找下一個賈伯斯》。

  布許聶爾在書中分享了如何吸引、留住、善用賈伯斯般的創意天才,書中提出的許多建議聽起來反直覺、反常理或古怪,例如:別在乎文憑;錄用自負而難相處者;詢問古怪、甚至沒有答案的問題;尋找被霸凌壓抑的創意人才;留意演講後的徘徊接近者;時不時讓他們與世隔絕僻靜創思;鼓勵頑皮搞怪;頒獎給搞砸王;偶爾用擲骰子來做決定;放個意外假;讓他們想睡就睡……。

  墨守規則無法產生旺盛的創意,書裡沒有規則,只有乓(Pong,原是雅達利推出的一款電玩,此處代表建議)。本書提出的51個乓,將協助企業找到不同凡想的人才,為公司挹注創意和創造力,以確保你的公司在競爭者倒下時,依舊能存活而繁榮。在變化莫測的新世界裡,唯有創意偏執者才能生存,賈伯斯是,布許聶爾是,下一個賈伯斯也是。

 

名人推薦

  奧美整合行銷傳播集團董事長 白崇亮
  大小創意齋共同創辦人兼創意長 姚仁祿
  強力推薦

  ◎如果,(1980)那一天,這位三十七歲富人,在巴黎左岸咖啡館聊天時的建議,對賈伯斯有用,也許,三十多年後,他藉由書本,與我們聊天,總會對你我都有用吧!─大小創意齋共同創辦人兼創意長姚仁祿

  ◎一本無與倫比的著作。─華特‧艾薩克森(WalterIsaacson)《賈伯斯傳》(SteveJobs)作者

    ◎曾經為一個世代推出「乓」遊戲的布許聶爾,現在為新世代提供許多的「乓」(建議)。本書為嘗試航行與新世界的人提供精闢、具有啟發性的地圖。─趨勢作家丹尼爾.品克(DanielH.Pink)《未來在等待的銷售人才》(ToSellIsHuman)作者

  ◎布許聶爾是個天才,也很慷慨,他跟許多慷慨分享秘訣的天才一樣,他的秘訣很簡單,提供給有膽識傾聽與實踐者。─暢銷書作家賽斯.高汀(SethGodin)
《紫牛》、《伊卡魯斯騙局》(TheIcarusDeception)作者
 

作者介紹

作者簡介

諾蘭.布許聶爾(Nolan Bushnell)



   知名創業家,創立電玩遊戲公司雅達利(Atari,賈伯斯的第一份全職工作東家)、恰奇披薩遊樂場親子連鎖餐廳(Chuck E. Cheese's),以及其他二十五家公司。布許聶爾是電玩遊戲業先驅,被封為「電玩遊戲業之父」,名列「電玩遊戲名人堂」(Video game Hall of Fame)及「消費性電子產業協會名人堂」(Consumer Electronics Association Hall of Fame),二○○九年獲得英國影視藝術學院頒發學院成就獎,曾獲《新聞週刊》(Newsweek)評選為「改變美國的五十人」。

傑尼.史東(Gene Stone)

  曾任《君子》(Esquire)雜誌、《加州雜誌》(California Magazine)、《洛杉磯時報》(Los Angeles Times),以及出版公司編輯,為許多領域的聞人代筆撰寫過三十本書,也以本名出版過多本書,包括《25招讓你百病不侵》(The Secrets of People Who Never Get Sick)。

譯者簡介

李芳齡


  專事譯作,譯著八十餘本,包括《超爆蘋果橘子經濟學》、《100個即將消失的地方》、《杜拉克:管理的使命、責任、實務》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《當債務吞噬國家》、《Facebook:臉書效應》、《當十億中國人一起跳》等。

目錄

推薦文    創新人才:要一種,不是要一個(或幾個) 姚仁祿
前言 1980,巴黎

第一部  覓才、用才下一個賈伯斯
乓 1讓工作環境變成公司的活廣告
乓 2採納彈性建議
乓 3製作獨特、有創意的徵才廣告
乓 4錄用熱情積極者
乓 5別在乎文憑
乓 6詢問嗜好
乓 7讓員工幫你尋找創意人才
乓 8避免招募同類創意人才
乓 9錄用自負而難相處者
乓 10錄用瘋狂者
乓 11尋找被霸凌壓抑的創意人才
乓 12留意演講後的徘徊接近者
乓 13詢問應徵者喜歡閱讀哪類書籍
乓 14駕帆出海
乓 15在工作現場發掘創意人才
乓 16在推特訊息中獵才
乓 17造訪創作社群
乓 18提防虛有其表者
乓 19詢問不尋常的問題
乓 20進行有深度的面試

第二部  育才、留才下一個賈伯斯
乓 21舉辦員工聯歡會
乓 22創造某種程度的無政府狀態
乓 23鼓勵頑皮搞怪
乓 24設立臭鼬工廠
乓 25促進公平性
乓 26與世隔絕的僻靜創思
乓 27改造壞點子
乓 28擁抱失敗
乓 29敢於冒險
乓 30頒獎給搞砸王
乓 31為創意人才提供導師
乓 32把創意人才當成年人看待
乓 33創造一條發掘與推動創意的指揮鏈
乓 34打造一個創意空間
乓 35訂定展示日
乓 36鼓勵成熟不足過動症
乓 37預告未來計畫
乓 38經理人學習說有創意的話
乓 39鼓勵玩遊戲與玩具
乓 40讓老是唱反調者起不了作用
乓 41把反對理由寫下來
乓 42把創意人才帶到有助激發創意之地
乓 43為富人打造產品/服務
乓 44每天每時改變
乓 45擲骰子做決定
乓 46避開繁複的絆腳流程
乓 47漫遊維基百科
乓 48別讓會計人員礙事
乓 49偶爾放個意外假
乓 50匯集各部門人員交流或合作
乓 51想睡就睡

結語:最後一個建議
 

推薦序

創新人才:要一種,不是要一個(或幾個)  姚仁祿


  「不創新,企業就沒有前途」,現代企業家,耳熟能詳,也幾乎都同意;
  「沒人才,企業就不能創新」,不明白這個道理的,也不配做現代企業家;

  問題是,「創新人才,要找一種,不是找一個(或幾個)」這個道理,有點艱澀,現代企業家懂得的不多。

  否則,如果台灣的政府與企業,都這麼重視創新,應該早就有許多以創新為核心,在全球領先的企業吧?

  宏達電,從產品到廣告都這麼重視創新,為何好像老是卡住?問題出在哪兒?

  我不是研究宏達電的專家,但是,從多年研究創新的角度觀察,我猜,是人才規格的問題。

  許多企業家誤以為,創新人才是一個一個找來,要是運氣好,找到一位以一當百的天才,每天替企業想點子……

  其實,這樣的觀念是錯的!(但是,我見過許多這樣的企業家。)

  企業要創新,不是今天換包裝,明天變化一下內容,後天推個廣告,讓消費者覺得新奇就可以了。

  創新企業最重要的,是讓企業從老闆到每一個環節的同仁,無論是企劃、行政、財務、人資、研發、設計、生產、行銷、配送、客服、調查、稽核……都是同一種人(有創新能力的人),否則,企業創新就會卡死。

  在創新企業,每個人有不同的工作、不同的任務,要的卻是同一種人,這種人時時刻刻把「創新」當成命脈,不敢不創新,而不是不敢創新。

  怎麼做到?
  也許,讀這本書,可以幫上一點忙。
  這本書,怎麼來?怎麼可以幫上我們的忙?
  話說……故事發生在,巴黎……
 
  左岸,聖日爾曼區,雙叟咖啡店,那裡,二十世紀早期的哲思文人,例如,作家西蒙.波娃、詹姆士.喬伊斯、海明威、哲學家沙特、畫家畢卡索,經常造訪。

  一九三三年開始,這家咖啡館,每年都會頒發「雙叟文學獎」給法國小說……每天,這裡,客人,慕名,來來去去……

  一九八○年,那天,店裡的客人,擠著兩位美國人,一老一少,點卡布奇諾咖啡的,較老,三十七歲;點茶的,較少,二十五歲,兩人差了十二歲;

  他們交談,多是二十五歲的問,三十七歲的答;

  老的,諾蘭.布許聶爾,兩、三年前,剛以兩千八百萬美金(約相當於當時的十一億二千萬台幣),把自己創辦的公司賣給華納。他經營的兩家企業,年營業額二十五億美金(那時,大約相當於一千億台幣)。

  少的,賈伯斯,幾年前,曾在諾蘭創辦的雅達利(Atari)公司上班,現在,他與朋友共創的蘋果二號電腦,賣得很好,年營業額大約一億美金(當時的四十億台幣左右)。

  FI二十五歲的賈伯斯,腦袋裡,有五個相信、兩類疑問。那天,他與諾蘭聊了許久:

  五個相信:
  一是、小型電腦:小型化的計算機,將徹底改造人類思考的速度,進而改變
人類生活;
  二是、單純美感:創新,必須像巴黎都市之美一樣,單純又容易記憶;
  三是、不斷創新:這是企業唯一的前景;
  四是、全員創新:這是企業成功創新,必須具備的條件,創新集中少數人,
是不對的;
  五是、沒有規則:為企業創新訂定規則,是不對的。

  兩類疑問:
  一是、如何保持持續領先?
  二是、如何讓全員都能、都願創新,不會只推給少數人?

  這席談話,布許聶爾向賈伯斯提供了許多建議,賈伯斯也做了很多筆記……

  三十多年後,布許聶爾(本書作者),咖啡店裡三十七歲那一位,也將那天的建議寫下,成為這本書《尋找下一個賈伯斯》。

  如果,那一天,這位三十七歲富人,在巴黎左岸咖啡館聊天時的建議,對賈伯斯有用,也許,三十多年後,他藉由本書與我們聊天,總會對你我都有用吧?
 
  只是,如果您看到的觀念,與您的差距太遠,不要急著否決,放在心裡沉澱一陣,因緣到時,或許可以幫上忙。

(本文作者為大小創意齋共同創辦人兼創意長)

前言

1980,巴黎


  一九八○年,我的公司恰奇披薩遊樂場親子連鎖餐廳(Chuck E. Cheese's)生意蒸蒸日上,我很興奮得意,便在巴黎艾菲爾鐵塔和巴黎軍事學校之間的戰神廣場(Champs de Mars)買下一棟六層樓高、佔地一萬五千平方英尺的豪宅,內有大理石砌的樓梯間,地下室有游泳池。當時,我和妻子尚未購置任何傢俱,便想:何不趁著房子還空蕩寬敞時,把它裝滿人呢?

  於是,我們舉辦了一場大型派對,邀請我在恰奇和雅達利(Atari)兩家公司認識的所有人,以及我的老朋友們前來參加。很奇怪,現身這場喬遷派對的人數,比我不久前在加州伍賽鎮(Woodside)自宅舉辦的那場派對出席賓客還多。大家玩得很開心,派對從黃昏持續到翌日近天亮。

  那天晚上九點左右,我抬眼看到雅達利前員工史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)站在門口,我朝他微笑,他滾動著眼珠子,我想,他大概有點被這地方的寬敞嚇到了。在我人生的輝煌騰達時期,賈伯斯還是老樣子,看起來不是什麼了不得的傢伙。
 
  「嘿,很高興你來了,」我向他打招呼。

  他回答:「你在巴黎辦派對,我是最不會錯過的人啦,」又緊接著說道:「反正,我需要放個假。」

  我問他抵達巴黎多久了,他說來了好幾天了。
  「那我倆明天一起吃早餐,」我提出邀請,他說好。

  我們繼續聊著,我注意到,賈伯斯的模樣跟之前任職於我旗下的雅達利公司時不一樣了,其實,從他離開雅達利後,我每次見到他,他的穿著都變得比之前更得體,看起來也更成熟。這晚,他一如既往穿著Levi's 501系列牛仔褲,不過很乾淨,雖然仍蓄著長髮,但看得出剛洗過。

  此外,他的舉止也很得體,沒有什麼可挑剔之處,看來,他已經使自己變得文雅有禮了。任職雅達利期間,他雖然是個很棒的員工,但沒有人會說他是個很好相處的人。

  此時,他新創立的蘋果公司已經相當成功,年營收約稍低於一億美元,但離雅達利或恰奇還差得遠,一九八○年時,雅達利年營收約二十億美元,恰奇年營收則在五億美元左右。當初,我婉拒入股蘋果三分之一的股權,不過當時的我對自己的這項決定並不覺得有太大遺憾,雖然,我已經開始思忖,那是個錯誤決定。

  儘管如此,我仍然深以賈伯斯為傲,也覺得我們對他的成功有一些貢獻,例如,我們提供電腦零組件給他,讓他以成本價購買微處理器,事實上,蘋果早年的零組件幾乎全來自雅達利,全都是成本價供應。蘋果的調變器使用的是雅達利的現成設計。

  第二天,賈伯斯跟我一起,我充當導遊,帶他遊覽我特別鍾愛的地方,包括雙叟咖啡館(café Les Deux Magots),我們在那裡坐了幾個鐘頭,聊創意。我告訴賈伯斯,巴黎激發我的最佳創意,「這裡很適合思考好點子」,他認同我的感覺。

  接下來,我們繼續在這城市閒逛,我繼續向他指出我特別喜歡造訪的地方,但賈伯斯最感興趣的兩個東西是:他感覺到的創意,以及巴黎的建築。「看到這麼多有創意的東西,真棒,」他說,「這麼多人做他們自己喜歡的事,靠此維生。」他細說早年巴黎作家和藝術家聚集的沙龍。然後,又加了一句:「電腦將讓更多人做有創意的事。」

  約莫此時,賈伯斯已經開始把電腦視為等同於我們心智的自行車,「人類不在最迅速敏捷動物之列,除非你給他們一輛自行車,他們就能在速度上贏過那些最迅敏的動物。」他說。

  巴黎的建築令他著迷,他開始談論劃一性在設計中的重要性,這座城市的許多建物全都是七層樓或八層樓高,全都使用相似的黃石建材,散發出一種優雅與一致性,令人感到和諧。

  我很難想到巴黎有任何的單純性,但賈伯斯看到了當中的一致性。他覺得,巴黎之美有一部分是:當你乘降落傘降落在這座城市的任何地方時,你很清楚,這裡就是巴黎。「能讓你做到這點的城市不多,這裡的建築為整個城市創造出一個獨特的識別標誌。」他說。

  巴黎的這種單純性,是他想要蘋果仿效的東西。

  閒逛閒聊了一整天後,我們再度在一家咖啡館坐下來,我點了一杯卡布奇諾,賈伯斯點了一杯茶,他非常喜歡喝茶。我問賈伯斯,他自己認為蘋果經營得如何,他坦承自己很擔心這家公司的創新不足,他不滿意蘋果目前的產品,並且思忖下一波的電腦會是什麼模樣,會出現怎樣的新穎創新。

  「究竟要如何辨察下一個大熱門呢?」他問我。

  「你必須留意所有現象和變化,敞開心智去擁抱並適應它們。以你的事業來說,你應該去了解,人們喜歡大型主機的哪些最新發展,而願意掏錢購買,然後,你應該設法把這些東西搞得便宜,易於取得。」

  「噢,我現在就是在做這個,」他答道,並告訴我那是什麼,又說最新款的Apple II「要使人們容易獲得電腦運算能力」。我贊同,就很多層面而言,Apple II比十年前的IBM大型主機更實用。

  我們兩人聊了其他很多跟電腦有關的東西,從處理速度到十六位元系統不一而足。最重要的是,我們嘗試預測未來,賈伯斯滿腦子想的都是蘋果產品的進化,他想知道:「我們要如何在這場賽局中保持領先?」

  「你得想像自己置身於未來,思考:『我想要我的電腦做什麼?』」我說,「有哪些是電腦現在做不到,而我希望它能做到的事。」

  他點點頭,「我們正在嘗試這樣做,不過,不容易,很難找到從這種角度去思考的人。」

  他也堅信,他的競爭者不斷在拷貝蘋果,「電腦界到處都有寄生蟲,隨時準備盜用我們推出的東西。」他憤憤不平地說。

  我告訴他,被人仿效是一種恭維,他了解,但旋即嘆口氣,「大家都把想出新創意的期望寄託在我身上,這樣是無法打造一家優異公司的,」他繼續解釋說,他必須設法在公司內產生更多創意。我們兩人都認知到,創新是前景之鑰,創新必須來自蘋果公司全體員工,而非只仰賴高層。

  我當時的了解是,賈伯斯認為他必須尋找下一個賈伯斯。

  那天接下來的時間,我們的話題都跟創意有關,我向他提出了很多建議,他把其中很多建議寫下來。我常想,我也應該把它們寫下來,並且發表。

  三十多年後的今天,我這麼做了。

  FI賈伯斯和我探討的主題之一是關於「規則」這個觀念,我們兩人都認為,墨守規則無法產生旺盛的創造力及創意。因此,本書內容裡沒有規則,有的是「乓」(pong)。使用「乓」這個詞,為的是讓我有機會重新提出「乓」這個詞──它源自我和我的朋友阿爾.艾爾康(Al Alcorn)在一九七二年發表的電玩遊戲《乓》(Pong)。

  我所謂的「乓」,指的是建議,在本書中,我指的是有助於增進創意的建議。建議只適用於有助益或有需要之處,不同於自認為適用於每種情況的「規則」。

  這或許是多數規則無法奏效的原因,因為情況不同。因此,彈性變通是必要的。如果你嘗試把相同的規則應用於所有人和所有情況,你會發現自己開墾了一片貧瘠、同質之地,創意將枯萎、凋亡,一再地應用缺乏彈性的規則,將扼殺想像力。

  舉例而言,我擔任雅達利執行長時,我們規定員工不准把他們的狗帶進辦公室,我們的辦公室已經夠亂了,不想再讓狗進來添亂子。可是,我們後來很想聘用一位非常出色的工程師,他愛他的狗愛到堅持一定要讓他能夠把愛犬帶來公司,否則他就另謀高就。為了把這位傑出的創意人才引進公司,我們只好破例。

  可是,破例並未解決問題,其他同仁看到這傢伙可以把他的狗帶來公司,也要求允許他們帶自己的狗來。我們只得另謀對策來防止我們的辦公室變成狗窩,於是我們做出了一項睿智決定:不准許其他同仁天天帶他們的狗來公司,但特殊日子可以。他們接受了這個「乓」,問題於焉解決。

  事實上,後來,我們實在是太喜歡那位工程師的狗,以至於我們決定「錄用」牠,發給牠一張員工證及員工編號。接著,我們又宣布,其他特別的狗兒也可以來「應徵」,合格就錄用。就這樣,又一條規定被打破。總有一天,我要寫一本書談談如何雇用有創意的狗!

  真理是:沒有任何規則能一體適用於所有人,這是唯一例外的規則!

  所以,本書提出五十一個乓(建議),幫助你和你的公司創造一個能夠讓創意興盛的環境。

 
內容連載
 
1  讓工作環境變成公司的活廣告
 
不是雅達利找到賈伯斯,是我們使賈伯斯容易找到我們。一家好公司,本身就是每週七天、天天二十四小時的活廣告。
 
一九七○年代中期,雅達利跟一般的大型公司不同,我們與眾不同的環境讓創意人才得以發揮與成長,這些人便成了公司的活招牌,他們經常談論雅達利,談雅達利的業務、產品,但大部分談的是在這家公司做事多有趣。
 
舉例而言,多數企業的大廳肅穆無聊,我們的大廳基本上就是電玩遊樂場,因為我們的產品是電玩遊戲,何不讓人人都能玩呢?他們果然都去玩,並且愛上那些遊戲,又告知他們的朋友,創造了口碑。
 
其實,我們公司的整個大廳很另類,布置了紅木和蕨類,踏入其中就像進入了一座奇特的叢林,而非一家公司。這也幫助創造我們的形象:一個讓想像力奔馳的地方。
 
(我不記得那亞馬遜叢林似的大廳布置是誰出的點子,但這可不是我的記性不好,在雅達利,管理階層授權員工採取有趣行動,毋須取得准許,因此,我雖確定有某個才華洋溢的員工創作了這個大廳環境,但我恐怕永遠也不知道他/她是誰。)
 
雅達利做的每件事都反映出一個有趣、動人的工作環境,不過,其中最明顯不過的是我們在後面貨物裝卸區舉辦的週五啤酒狂歡會。這些狂歡會裡備有幾桶啤酒、一些披薩,並播放音樂,花不了多少錢,有時,我們得付五十美元請一個樂團來現場表演。狂歡會是為了獎勵達到銷售目標(這是常見之事),並讓從最高階主管到生產線新進人員的全體員工聚會,這對所有人甚具意義。我們在狂歡會中交流,喝啤酒,共度快樂時光。
 
這些聚會變成我們公司文化的同義詞,不久,我們也開始邀請我們考慮錄用的人才參加,這讓我們有機會在輕鬆的環境下觀察此人,更重要的是,也讓對方有機會感受這家公司多麼有趣。

 

 

今天,若你想對一家公司有更多了解,你多半會去造訪該公司網站,通常,網站會把你引導至一個網頁,邀請你更加了解該公司與其就業機會。你會看到你此生見過最枯燥乏味的網頁,看一眼,你會認為,在這家公司工作,應該也是枯燥乏味。

 
此刻,我可以想到幾家其實不是這麼糟的公司,但它們的網站設計實在是太乏味了,以至於不可能有人受到吸引而上門應徵工作。若你想要的是普通水準的員工,你可以把你的公司當成普通的工作環境來推銷;若你想要的是有創意的員工,你就應該展現你的創意,可是,很少公司願意這麼做,多數公司不想冒險,從它們的網站就可以看出它們的這種遲鈍呆板。
 
你的公司的形象要不就是一個招募人才的活廣告,要不就是具有負面的公關效果。想想一家公司的名稱,當年,賈伯斯和沃茲尼克思考他們的公司名稱時,賈伯斯在奧勒岡州的一個社區農場兼差打工,吃果素,他認為「Apple」聽起來既和平,又對使用者友善,反映了他們對於電腦的理念。可是,當他們宣布選擇這個公司名稱時,卻備受爭議,廣遭嘲笑,一般認為,公司的名稱應該莊重如「Hewlett Packard」(惠普科技)或「International Business Machines」(IBM),「Apple」?真俗!但後來,「Apple」這個名稱大大有助於創造及維持這家公司的「創意」形象。
 
在整個蘋果公司史上,「Apple」這個名稱內含的趣味性深植於全公司上下,蘋果的形象也被小心地培育成「一家製造時髦產品的時髦公司」,這個形象很快變成自我實現的預言。
 
「把公司當成活廣告」,這概念若做對了,有助於維持一個創意生態系統,吸引有創意的員工和喜歡創意的顧客。

 

另一種向外界展現你的公司富創意且有趣的方法是:使用奇怪的職務頭銜。執行副總、協理……,誰還需要這些頭銜構成的另一個世界啊?位於加州的鞋業公司TOMS以「每賣出一雙鞋就捐贈一雙鞋給需要鞋的貧童」的事業模式聞名,在該公司裡頭,沒有傳統的職務頭銜,公司創辦人布雷克.麥考斯基的頭銜是贈鞋長(Chief Shoe Giver),其他頭銜包括Shoe Glue、Straight Shoeter、Shoe Dude、Shoe-per-Woman。(這些頭銜並非針對特定職務功能,多是取諧音之趣,例如Straight Shoeter發音近似strategist,是麥考斯基的助理;Shoe-per-Woman發音近似superwoman。)

 
另一家以自身為活廣告的公司,恰巧也賣鞋子,它是線上零售商Zappos。在該公司總部,靠近人力資源部門的地方張貼了一張頂著雞冠龐克髮型的男士相片,旁邊標題是:「前方做生意,後方開party。」造訪該公司網站,把螢幕捲至下方,點選「工作機會」(Jobs)欄,進入Zappos家庭部落格網頁,你會看到「Zappos家庭音樂影片」(Zappos Family Music Video),張貼了許多古怪有趣的影片,有員工搖呼拉圈,做後空翻、裝扮成熱狗和番茄醬瓶、玩玩具槍大戰、卡拉OK比賽、吃奧利奧比賽等等,這類活動是該公司文化的經常性元素。Zappos被評選為全美最有趣的工作環境之一,這吸引了大批人上門應徵工作,結果,平均每一百名應徵者,只有一人能獲得錄用。
 
生命與生活中很重要的一個層面是創造一個合適的生態系統,人人都有一個生態系統,我有,你也有,你的價值觀是什麼?你的熱情是什麼?你的怪癖是什麼?最重要的是,怎樣的氣氛與環境令你感到自在適性而可以發揮?所有這些特質將定義你個人的生態系統。同理,公司也有其生態系統,這生態系統反映了執行長、高階主管,以及最早雇用的幾十名員工所作出的選擇,你的公司的生態系統也變成公司本身的活廣告。

 

一家公司的頭十幾個元老級員工形成種仁,公司以這些種仁為核心,塑造出它的企業文化。十幾個人就足以形成公司運轉的動能,過了這人數,日後再進入公司的其他人大概都會順從前面那些人已經建立的文化。不過,我的幾家公司都出現了一、兩個異端、離心份子,我發現,若不及早處理他們、改變他們,或除去他們,他們很可能會形成一個毒莢,進而成長成公司內有害的樹枝。

 
我曾經試圖改變整個公司的DNA,那是在一九九二年,我買下南加州一家公司,這家公司生產有趣的產品,但公司文化很糟糕,公司已經連續第五年衰退,多數創新人才都已經離去。買下這家公司後,我應該解雇九○%的員工,我卻沒有這麼做,我以為我能扭轉這公司。但我錯了,那些員工似乎不願改變,每當有一個人提議向前邁進一步時,就有五個人抗拒這項改變,整個公司的生態系統染了毒害。這是我最失敗的例子之一。
 
乓10錄用瘋狂者
 
創意與瘋狂,這兩者之間往往只有細微的一線之隔。我不是指醫學上所稱的瘋狂(這種瘋狂沒什麼好處),我指的是你的創意辦公室裡應該存在的那種有益的瘋狂:那些總是提出古怪點子,或者聽起來瘋狂的概念,抑或異乎尋常論點的員工所散發出的瘋狂。
 
多數公司存在一個問題:它們的創意人才提出的點子愈瘋狂,就愈不可能獲得支持與推銷。但是,震撼世界的一些最佳創意在宣布之初,往往引起人們驚呼:「這真是太瘋狂了!」

 

坦白說,我這一生經常聽到人們告訴我:「你真瘋狂!」我在構思創立雅達利時,幾乎所有人都認為我瘋了,我在安培的同事把我拉到一旁告訴我,在螢幕上玩遊戲是很荒謬的構想。在當時,人們在螢幕上見過的影像只有電視螢幕上的那些影像,很難想像「把遊戲呈現在螢幕上來玩」的概念,就連「製作遊戲影像」都被視為是瘋狂的概念,我記得有個很聰明的人問我:當人們把電視機的旋鈕轉去玩《乓》時,電視台要如何知道呢?當然啦,一間巨大的披薩店裡有會說話的動物(由人裝扮的造型動物),這個概念也被視為瘋狂點子,即便時至今日,當我如此解釋恰奇披薩遊樂場親子連鎖餐廳時,人們還是會大笑呢!

 
我的瘋狂點子並不是全都奏效,有時候,瘋狂必須出現在正確、適當的時機。一九九○年代,我構想打造家用機器人,人們認為讓小機器人在家裡到處轉是很可笑的事。事實是,當時的技術還不成熟。不過,在我的瘋狂想像中,我現在仍然無法不相信:終有一天,我們的住家裡會有小機器人。在我看來,想像與假設一個沒有家用機器人的未來,那才叫瘋狂呢!可是,我經常在暢談這個主題時,看到聽者目光呆滯。
 
在我談到「機器人自動駕駛車」時,人們也用「你這個瘋子」的眼光看著我,可是,大概五年後就會有這樣的車子問世,谷歌、寶馬汽車(BMW)和幾家日本公司已經研發出相關技術,只要把成本降低至合理水準,機器人自動駕駛車就不再是「瘋狂點子」啦!
 
當年,人們聽到「電話」這類東西時,也說:「瘋狂!」我只要走幾分鐘路或幾條街,就能跟某人面對面說話了,幹麼要在不面對面的情況下跟對方說話啊?飛機?瘋狂!要是人注定能飛的話,上帝早就在他們身上裝了翅膀啦!汽車?瘋狂!太吵了,又老是故障,騎馬多好,你腦子有病啊!

 

一九九○年代初期,貝佐斯(Jeff Bezos)想創立一家線上書店時,很難找到願意出資者,但你看看現在,亞馬遜書店(Amazon.com)生意好得不得了。再看看莎拉.布雷克里(Sara Blakely)的故事,她突發奇想,把褲襪底部剪掉,充當搭配其長褲的內褲,結果因此發明了一項新產品。接著,她親自為自己發明的無足部彈性塑身內褲撰寫和申請專利,並尋找願意支持這項事業構想的人,但人人都說:「瘋狂!」直到終於有一個小製造商願意為她生產第一批產品。布雷克里在二○○○年開始銷售這項她取名為「絲伴」(Spanx)的新產品,如今,她已經躋身《富比士》(Forbes)雜誌的「全球億萬富豪排行榜」。

 
幾乎所有創新創意在剛提出時聽起來都很瘋狂,大多數人缺乏創意想像力,因此無法想像與理解提出該創意的人在說什麼。而且,人們往往對他們不了解的東西心生畏懼,導致創新創意知音難尋的問題更形嚴重。但是,如果你不引進一些看起來比平常人瘋狂的員工,恐怕無法創造一個有創造力的組織。
 
在我錄用過的員工中,「鳥人」堪稱為最有創意、最瘋狂的一個,他手長腳長,身高六呎九(約相當於二一○公分高),卻只有一百五十磅(約六十八公斤),我們當中從沒人見過如此高瘦的人,行動起來就像鳥兒,故得此綽號。
 
鳥人的行動只有一個速度:快!他的住處離公司約幾英里,總是跑步上下班,大雨天除外,那時他就會開他的福斯車,那輛車的兩邊漆著不同顏色,看著他從那輛車出來,就像一輛小車中擠出了六個馬戲團小丑,他的長手長腳似乎不可能放得進那輛車,更別提要如何出來了!
 
鳥人把他的辦公室改裝成工坊加辦公間的組合,靠牆的地方全擺放了桌子,圍成一個四乘五英尺見方的中間站立空間,那些桌子的高度全都弄成適合他的站立高度。

 

鳥人有濃濃的斯拉夫腔,旁人很難聽懂,所以他無法向其他人清楚解釋他的點子,但他會做出原型,他的許多新設計和新發明晦澀難解,就算有原型也一樣。但是,每隔幾個月,他就會提出包金鍍銀的絕佳點子。那時候,我們正在打造玩具,他為我們的電子寵物玩具發明了很棒的功能,例如,他設計出只需花三十美分零件成本就能打造出來的功能,讓我們的電子貓能夠發出喵喵聲。他真是個瘋狂的天才!

 
跟賈伯斯一樣,鳥人自己找上雅達利,不是雅達利找上他。他聽別人說,我應該是少數能夠了解他的創意點子的傢伙,所以他帶著他的行李箱,在我的玩具公司外紮營,一直等到跟我見上面(他拒絕和公司裡的其他人面談)。鳥人一直在我的公司工作,直到被移民局遣返克羅埃西亞。
 
賈伯斯常有瘋狂點子,就拿iPod來說吧,在構思這玩意兒的當時,蘋果的電腦事業有一些嚴重問題,他原本可以投入大量心力於改進蘋果電腦的作業系統上。但賈伯斯把他的精力和資源投入於開發一款音樂播放器,換作其他電腦公司,不會這麼做,甚至連想都不會這麼想,你能想像戴爾(Dell)會投入音樂事業嗎?我知道,在當時,蘋果裡頭有很多人聽到賈伯斯的計畫時,認為他根本是瘋了,但iPod成功得不得了。
 
乓31 為創意人才提供導師JOBPONG:
 
公司外的導師
 
輔導機制(mentoring)極有幫助,這雖是個存在已久的概念與實務,但不代表它已經老舊過時,不再合宜。導師可以幫助任何年輕員工或新進員工,不過一般來說,創意人才比其他員工更需要導師。
 
創意人才總是在做不尋常的、創新的、新奇的事。周遭人不了解他們所做的事,不了解他們為何做這些事,不了解他們做這些事的目的,甚至可能不知道他們到底在做什麼。
 
這使得創意人才幾乎恆常處於和公司其他人對立的狀態。他們嘗試向上司解釋他們的新計畫,但是,死腦筋的上司則回應說:「我不明白你說的東西。」這是直截了當的回拒,令創意人才感到沮喪難過。這很尋常,創意工作的特徵之一就是經常遭到回拒。

 

外人雖不易理解這類創意計畫,但它們是驅動公司邁向未來的動力,原本很多這類計畫若受到妥善發展與督導管理,可以為公司創造財富,但是,從事這類計畫的創意人才往往遭到修正、管控和抑制,他們的計畫甚至連起步的機會都沒有。

 
所有公司都必須確保,有人為它們的創意人才提供支持力量,幫助他們繼續在創意工作上勇往直前,而此人的角色就是導師。導師的重要任務是:避免創意人才產生過於強烈的被拒感和孤獨感而傷及他們的工作,幫助他們應付組織裡的官僚體制,縱使導師可能不了解他們的創意構想或計畫。導師未必充分了解受指導者在做什麼,但他願意支持他們,捍衛他們做這些事的權利。若導師做得稱職,公司將獲益無窮;若導師不盡職,你的競爭者將會奪取你的市場。
 
PONG:公司外的導師
 
多數公司不知道該如何指導它們的創意人才,如果你的公司缺乏適合擔任導師的人,那就設法使你公司的創意人才和公司外的合適導師建立關係。
 
賈伯斯以前不時來我家造訪我,並不是想從我這裡獲得什麼點子,而是跟我聊聊他的一些構想,從我的支持中獲取勇氣。我多半不能充分了解他的構想與點子,但不論這些點子有多奇怪,我總是告訴他,他似乎已經有了清晰的願景,若他能預見一個正面結果,他就應該勇往直前,不論周遭人是否了解他的目標。
 
我記得有一次,賈伯斯來我位於伍賽鎮的家,跟我談到Unix作業系統環境,當時,他已經被逐出蘋果,自行創立了NeXT電腦公司。對迷你電腦而言,Unix作業系統過於昂貴、複雜,到底要不要使用這套作業系統,他難以抉擇。
 
育才我鼓勵他依循自己的直覺。在當時,Unix的確是最好的作業系統,但它有它的缺點,例如,它需要龐大的記憶體和處理器,導致電腦的運算速度很慢。但科學工作站裡的人員使用這套作業系統,賈伯斯想要NeXT介於工作站和個人電腦之間。

 

儘管如此,Unix作業系統有很多優點,而且它有很棒的多線程架構,你可以同時跑不同的應用程式,這在當時的個人電腦上是聞所未聞!使用Unix作業系統,若某個應用程式當掉了,並不會導致整個系統當掉。

 
我們反反覆覆討論Unix的優缺點,談了好幾個小時,我的角色並不是告訴賈伯斯去做什麼,而是讓他自己去辯論優缺點,讓他知道我完全支持他,知道我有絕對的信心,相信他可以做出正確決定。
 
最終,賈伯斯決定使用Unix,雖然情況並非一帆風順,但事實證明,這在當時是正確選擇。蘋果在一九九六年以四億二千九百萬美元收購NeXT,該公司接下來的作業系統就是以Unix為基礎。
 
我本身有許多非凡的導師,其中最好的一位是人稱「矽谷市長」的羅伯.諾伊斯(Robert Noyce),他是快捷半導體和英特爾這兩家公司的共同創辦人,也是積體電路的發明人之一。我在美國電子學協會的一場晚宴中結識諾伊斯,後來得知我們兩人都喜歡玩西洋棋,便經常一起下棋。
 
我從諾伊斯那兒受益匪淺,尤其是在經營事業方面,他對我提出了很多寶貴建議。現在說來,可能令很多人難以置信,但在那個年代,二十九歲的年輕人經營一家大公司,非常少見。其實,這是挺嚇人的事,沒人真的了解我當時心裡有多害怕,我應付內心恐懼的做法是故作鎮定,裝出什麼都懂的樣子,結果導致我犯了許多大錯。多年後,我才明白,沒有人會要求你是全知者,徵求別人的協助,並不是什麼丟臉的事。
 
諾伊斯幫助我學會這點,他相信我,這給了我信心去相信自己。他總是讓我覺得自己像個十幾歲的毛頭小子,因為他太有智慧了,常說出很直覺的東西,改變了我的人生。他的這些精闢深邃之言,往往是針對簡單的問題,有時甚至是在我們的交談中隨口說出的妙語精句。這裡茲舉兩個例子:

 

諾伊斯說:「若你覺得某個傢伙的事業看起來很容易,代表你還不夠了解它。」日後,每當我認為我發現了另一個企業忽視的某個商機時,我總是想起這句話,並且反覆思索,深入探究後,我幾乎總是會發現,並不是那個企業忽視了這個商機,而是我在先前的膚淺分析中忽視了其中的一些阻礙。

 
諾伊斯說:「成功的產品或計畫例子很容易找到,較難找到的是失敗的例子。」換言之,失敗的產品往往被刻意隱藏起來,或是因為它們早早無疾而終,公司可能從未為它們打廣告,或是市場根本就沒注意到它們。一九八○年代末,我有一家玩具公司,我們不斷地打造原型,提交給玩具反斗城的採購員,徵詢他們的意見。很快地,我們跟這些採購員熟稔起來,他們對我們提出的許多產品原型表現得很熱心,但總是一再說:「噢,又是這老玩意兒。」並舉出另一家已經在市場上推出相同創意產品的公司,敘述那個產品在市場上如何慘敗。一旦我們有機會去討論那些失敗的產品後,我們就很清楚地看出它們為何會失敗,我總是為自己沒能更早看出其中問題而感到不好意思。

 

 

 

 

尋找下一個賈伯斯:跟賈伯斯的老闆學覓才、用才、育才及留才的51個心法

Finding the Next Steve Jobs: How to Find, Hire, Keep and Nurture Creative Talent

  • 定價:300 (HKD100)
 

 

  • ISBN:9789571358390
  •  
  • 規格:平裝                                             / 264頁 / 15 x 21 cm / 普通級                                          / 單色印刷                                       / 初版
  • 出版地:台灣

 

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