內容簡介
如果不想只是模仿第1名，
也不想永遠只當老二，
你一定要來看看這本書！
也不想永遠只當老二，
你一定要來看看這本書！
新浪剛史原本是三菱商事的職員，因緣際會，代表公司與虧損連連的大榮集團交涉旗下子公司LAWSON（羅森）的收購案，後來臨危受命接掌社長。面對比自己老練的老臣、低迷的公司股價以及同業的壓力，新浪不斷尋找方法，學習解決。
他脫下西裝，到員工餐廳幫忙洗碗，讓員工有機會暢所欲言。他捨棄POS系統改採集點卡，精準掌握消費者購買行為。他大膽委讓權限，讓加盟店的創意盡情發揮。他出手修訂加盟連鎖契約，加盟主也有機會創業當老闆。他力求分眾化經營，創立販賣生鮮食品的「LAWSON STORE 100」、以美麗健康為訴求的「NATURAL LAWSON」……不僅順利完成羅森的再生，也使7-ELEVEN背腹受敵，LAWSON就此成為國際著名的最佳商業模式案例。
現在，他更藉由拓展海外與網路商店經營，擦亮羅森品牌，試圖創造歷史。他的10堂創新課，以大量的實例說明：如何避免與同業追對廝殺，找出自己的優勢單點擊破。所有意想不到的商場智慧，一輩子都受用！
本書特色
2020年日本成功申奧的幕後推手之一：新浪剛史
★ 以小搏大、以寡擊眾的祕訣：10年前，LAWSON（羅森）還是一個沒沒無聞的便利商店，在面臨巨大的經營障礙下，貿易出身的新浪剛史社長，卻以非凡的意志力與種種創意作法，徹底改革原本守舊不知變通的制度，其中有許多不同於便利商店龍頭7-11的新穎作法。10年後，LAWSON股價一度超越日本7-ELEVEN，一躍成為日本第二大便利商店。
★ 歡迎光臨！一起見證新浪奇蹟：在國內各大產業逐漸有大者恆大態勢之時，中小企業或是新創公司該如何突圍成長？新浪社長從改善內部文化、找出差異化利基、提升同仁的組織地位，到強化網路行銷……，背景故事詳實鋪陳，細節彼此環環相扣，是一本充滿故事性的商戰傳奇。
★ 長踞日本商業暢銷書排行榜：上市短短數月就三刷，目前仍在日本亞馬遜企業經營類書籍前50名。
作者介紹
作者簡介
新浪剛史
1959年生於神奈川縣，美國哈佛大學經營研究所畢業，曾於三菱商事任職，2002年成為LAWSON集團的顧問。2005年擔任LAWSON集團CEO，2010年起，成為日本主要經濟團體「經濟同友會」副代表幹事，2014年5月轉任LAWSON集團會長。
池田信太朗
《日經Business》記者。歷任商業資訊雜誌《日經Net Brain》、讀者群為中小企業的IT資訊雜誌《日經IT21》、《日經Advantage》、以退休人士為讀者群的生活型態雜誌《日經Masters》的編輯、記者後，2006年起轉任《日經Business》記者，主要採訪零售業界。2011年12月負責《日經Business Digital》的成立事宜，2012年1月就任總編輯。2012年9月起轉任香港支局特派員。
譯者簡介
黃瓊仙（第1章～第4章）
輔仁大學日文系畢業。熱愛文字工作的專職譯者，喜歡挑戰各種類型的譯著。希望讓讀者從作品中，感受輕鬆、愉悅的閱讀經驗。
李貞慧（第5章～第10章）
台大工商管理學系畢業，日本國立九州大學經濟學碩士，取得中國生產力中心第十屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書，擅長中日對譯，目前專職從事口筆譯工作，為《商業周刊》、《智富月刊》日經專欄譯者。
新浪剛史
1959年生於神奈川縣，美國哈佛大學經營研究所畢業，曾於三菱商事任職，2002年成為LAWSON集團的顧問。2005年擔任LAWSON集團CEO，2010年起，成為日本主要經濟團體「經濟同友會」副代表幹事，2014年5月轉任LAWSON集團會長。
池田信太朗
《日經Business》記者。歷任商業資訊雜誌《日經Net Brain》、讀者群為中小企業的IT資訊雜誌《日經IT21》、《日經Advantage》、以退休人士為讀者群的生活型態雜誌《日經Masters》的編輯、記者後，2006年起轉任《日經Business》記者，主要採訪零售業界。2011年12月負責《日經Business Digital》的成立事宜，2012年1月就任總編輯。2012年9月起轉任香港支局特派員。
譯者簡介
黃瓊仙（第1章～第4章）
輔仁大學日文系畢業。熱愛文字工作的專職譯者，喜歡挑戰各種類型的譯著。希望讓讀者從作品中，感受輕鬆、愉悅的閱讀經驗。
李貞慧（第5章～第10章）
台大工商管理學系畢業，日本國立九州大學經濟學碩士，取得中國生產力中心第十屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書，擅長中日對譯，目前專職從事口筆譯工作，為《商業周刊》、《智富月刊》日經專欄譯者。
目錄
〈前言〉
揭開LAWSON集團的「真實面貌」
第1堂 日本東北大地震──嘗試「分權經營」
．受災區的手工御飯糰
．新浪社長親自前來勘災
．回歸「個體店」與「個人」的經營模式
第2堂 就任社長的前一夜──全心重建羅森，別無後路
．新浪的處女秀
．股價無量崩跌的惡夢
．成為母公司大榮的「犧牲品」
．找不到如此強勢的人
第3堂 「生產最美味的飯糰吧！」──意想不到的成功經驗
．被看成是笑話的企畫案
．蹲在員工餐廳裡洗碗盤
．空運鮭魚
第4堂 鄉下型便利商店──新浪式分權經營體系誕生
．有紅色LAWSON的招牌也不錯
．單一文化缺乏的創意
．從中央集權到分權
．東北分社的特大號飯糰
．專賣生鮮食品的便利商店
．分權制度需要時間的磨練
第5堂 提高老闆的社會地位──導入「神祕客」制度
．大榮時代的「負債遺產」
．「為什麼我們必須被打分數評業績？」
．一直無法改善的人只能請他離開
第6堂 分權給加盟店老闆──「管理職老闆」的誕生
．培養老闆們成為真正的經營者
．加盟店之間也能橫向聯繫
．MO也有機會擢升高級幹部
．提高店長年收入到600萬日圓
第7堂 掌握個體的消費行為──CRM的挑戰
．超越POS的既定框架
．首購比率 vs. 回購比率
．停止放任現場進行的「假設、驗證」
．留意科技進展是經營者的工作
．靈活運用社群媒體
第8堂 為了組織強壯、有效率──進行重組業務流程
．「請不要棄我而去！」
．整合例行工作後外包
．與業務同仁交心
．高達700種的畜產品採購品項
第9堂 怕自己成為獨裁者——開始將權限也授權出去
．羅森的三大主力事業
．上海重現「新浪改革的10年」
．利用網路更能貼近個體
第10堂 新浪剛史的前半生——處事嚴明、菩薩心腸
．「你讀那種學校能幹什麼？」
．從籃球選手到社團經理
．總是連響兩次的深夜電話
〈附錄篇〉
我眼中的新浪剛史 和田洋一
揭開LAWSON集團的「真實面貌」
第1堂 日本東北大地震──嘗試「分權經營」
．受災區的手工御飯糰
．新浪社長親自前來勘災
．回歸「個體店」與「個人」的經營模式
第2堂 就任社長的前一夜──全心重建羅森，別無後路
．新浪的處女秀
．股價無量崩跌的惡夢
．成為母公司大榮的「犧牲品」
．找不到如此強勢的人
第3堂 「生產最美味的飯糰吧！」──意想不到的成功經驗
．被看成是笑話的企畫案
．蹲在員工餐廳裡洗碗盤
．空運鮭魚
第4堂 鄉下型便利商店──新浪式分權經營體系誕生
．有紅色LAWSON的招牌也不錯
．單一文化缺乏的創意
．從中央集權到分權
．東北分社的特大號飯糰
．專賣生鮮食品的便利商店
．分權制度需要時間的磨練
第5堂 提高老闆的社會地位──導入「神祕客」制度
．大榮時代的「負債遺產」
．「為什麼我們必須被打分數評業績？」
．一直無法改善的人只能請他離開
第6堂 分權給加盟店老闆──「管理職老闆」的誕生
．培養老闆們成為真正的經營者
．加盟店之間也能橫向聯繫
．MO也有機會擢升高級幹部
．提高店長年收入到600萬日圓
第7堂 掌握個體的消費行為──CRM的挑戰
．超越POS的既定框架
．首購比率 vs. 回購比率
．停止放任現場進行的「假設、驗證」
．留意科技進展是經營者的工作
．靈活運用社群媒體
第8堂 為了組織強壯、有效率──進行重組業務流程
．「請不要棄我而去！」
．整合例行工作後外包
．與業務同仁交心
．高達700種的畜產品採購品項
第9堂 怕自己成為獨裁者——開始將權限也授權出去
．羅森的三大主力事業
．上海重現「新浪改革的10年」
．利用網路更能貼近個體
第10堂 新浪剛史的前半生——處事嚴明、菩薩心腸
．「你讀那種學校能幹什麼？」
．從籃球選手到社團經理
．總是連響兩次的深夜電話
〈附錄篇〉
我眼中的新浪剛史 和田洋一
序
前言
揭開LAWSON集團的「真實面貌」
羅森（LAWSON）集團，並不是日本最大的連鎖便利商店集團。這樣的開場白，或許會減低讀者繼續翻閱此書的興致，但我還是想在卷頭就說清楚、講明白。
日本最大的連鎖便利商店集團是7-ELEVEN。排名第二的羅森連鎖便利商店總營業額為1.8兆日圓，7-ELEVEN的總營業額則超過3兆日圓。不過，羅森在日本境內的各都道府縣都設立有店舖，反觀7-ELEVEN並未遍布每個區域。若說「以展店速度來看，羅森遠勝於7-ELEVEN」當然無可厚非，但會說「7-ELEVEN總營業額已超過3兆日圓，卻還有地區是處女地，看來日本7-ELEVEN還有成長空間」的人，顯然更為中肯。
不只比較「規模」，從最能展現連鎖集團實力的「平均日營業額」（單店的單日平均營業額）來看，7-ELEVEN約62萬日圓，而羅森雖然近幾年與7-ELEVEN差距拉小，還是少了10萬日圓。儘管7-ELEVEN的店舖多位於消費能力高的都會圈，但就算撇開這個因素，造成彼此營業額差距這麼大的原因，並不在於7-ELEVEN店家數增加，營業額就會提高的因素，而是7-ELEVEN一直以來，都在維持一定店家「品質」的條件下展店。
或許你認為強者本該如此吧？7-ELEVEN確實是便利商店營業型態的「原催生者」。「7-ELEVEN」商號雖然來自美國，於1970年代以小型商店之姿「引進」日本，卻在日本7-ELEVEN會長兼CEO鈴木敏文手中，發展成專屬日本的獨特經營模式。
實際到店裡走一遭便能明瞭。由於7-ELEVEN引進POS系統（Point Of Sales，銷售點管理系統），不斷提升訂單精準度，店內永遠都會擺放最多人需要的商品，同時還放了一台多功能影印機，並且提供售票、宅配及公共事業費用代繳等服務。縱觀全世界各城市，還真的找不到如此便利的小型商店！
日本從歐美引進以「促銷」為主的超市、Home Center、藥妝店、SPA化的休閒服飾品牌等各種零售業經營模式，然而，只有便利商店不屬於所謂的「國外進口經營模式」。鈴木先生等人為了讓源自美國的「小型商店」，能在面積有限的賣場多創造1日圓的銷售業績，於是不斷提升店舖的「機能性」。因此，我們可以誇下海口說，這就是「日本模式的便利商店」，一種日本人自創的全新營業模式。
若說7-ELEVEN是日本模式便利商店的催生者，那麼，國內所有連鎖便利商店都是「7-ELEVEN」的孩子，連接下來我苦心撰寫的故事主角——羅森集團也不例外。如果你想探究「最大連鎖便利商店集團」的成功祕訣，或想知道便利商店模式「始祖」的誕生過程，那請闔上本書，找其他書研究吧！相信這方面的書籍，應該占據書店裡一整排的面積（上日本亞馬遜書店網站打關鍵字「7-ELEVEN」搜尋，也會有超過180冊的相關書籍）。
之所以寫此書，其實另有原因。
原因之一是，當一個無法超越的龐大「實體障礙物」擺在眼前時，什麼樣的意志力，才能促使人們繼續奮鬥呢？
曾經，羅森一直追隨著7-ELEVEN的腳步，經由仿效維持自我成長。在羅森眼中，7-ELEVEN不僅是日本最大的連鎖便利商店，更是催生自己的「母親」。如果站在這個立場來看，我也會覺得7-ELEVEN就像是一道無法跨越的高牆。說實在，不管是何種行業、哪間公司，眼前都會有一道現實的「障礙牆」，而且是一道無法跨越的牆——數十年來，為了那個無法得手的冠軍寶座而競爭。不過，從來沒有人認為能夠超過那座高牆，只是在那道牆內跟覺得「可以跨越」的競爭者持續奮鬥著（搞不好早就忘了那道牆的存在）。
一位優秀的經營領導者，會在團體裡創造「想要挑戰無法跨越障礙牆」的那份「鬥志」。這絕不是無謂的挑戰，而是嘗試改變無法致勝的遊戲規則——重新調配自己擁有的有限經營資源，並提出最合適、「這麼做必勝」的策略。「就這樣吧！勇敢接受挑戰吧！」、「說不定我們就是勝利的一方！」如此的念頭轉變，慢慢去除早已滲透整個組織的敗北主義思維。2002年新浪剛史社長就任以來，在過去的10年間，正是以這樣的意念率領羅森集團。究竟，新浪社長有怎樣的領導特質，讓萬念俱灰的企業組織，在不可抗拒的競爭環境下浴火重生？這段破釜沈舟、決心一戰的過程，就是我撰寫本書的第一個理由。
另一個理由是，我想讓各位知道，新浪社長是一位什麼樣的經營者。
在訪談新浪社長的過程中，有些話令我畢生難忘。
位於東京大崎的羅森總公司接待室裡，新浪社長一臉愉悅地說：「不好意思，我還是動用了媒體資源。只要有驚人的新鮮事，媒體不是都會報導嗎？不過，我的行程安排只有5％用於媒體宣傳，95％的時間都放在工作，動用媒體資源的目的，主要是想迷惑競爭對手──因為是您，我才敢這麼說。總之，就算大家覺得我是個『蠢蛋』，認為我什麼都不懂、只會搞噱頭，也沒關係！」
這段話的重點就是，「利用媒體，削弱競爭對手的戒心」。我也算是在「大眾傳播媒體業」混飯吃的一員，新浪社長之所以會對媒體人說「我利用了媒體資源」，我想，其中也含有懺悔致歉的涵義。
一般媒體形容新浪社長時，普遍會用這樣的形容詞：「精明幹練的長相」、「年輕力壯」、「運動家」、「身材高大挺拔」、「新一代領導人」、「喜歡衝鋒陷陣的領導人」……迄今仍每年會有1～2次，利用空檔邀約員工一起打籃球。當員工跑得氣喘如牛，不停換人上場之際，只有他一人堅決不退場休息，連續在場內跑了好幾個小時，還能快速射籃得分，這般無人能敵的活力，簡直就像一幅生龍活虎的「畫」。以這般辭藻來形容這位充滿智慧、有問必答的名人，確實非常失禮，但對媒體界而言，方便行事就好。
新浪社長非常了解媒體界就是如此膚淺、自私，雖然擺出被媒體「利用」的姿態，卻說自己「利用」了媒體，這點實在高明。新浪社長是否真的如此深謀遠慮，並無從得知，搞不好他也想透過媒體讓自己出名。但至少，新浪社長能夠毫無所懼對著身為媒體人的我坦白這些事，不禁讓我心生畏懼，也覺得新浪社長的「幽默」功力，果然深不可測。
第三個理由是，發生了一件讓我自省「我是否不夠了解新浪社長」的事——那是東北大地震發生後隔幾天的事。我獲得新浪社長的許可，陪他一起到災區探訪，親眼目睹災區加盟主在新浪社長的鼓勵下重新振作，每個人的雙眸因激勵而閃閃發光。
當時有媒體以嘲笑口吻，批評新浪社長慰問災區加盟店或員工的行為是「對著媒體在作秀」，也有人評論他「有時間到災區，更該坐鎮總部指揮全局才對」。可是，看著新浪社長緊握加盟主的雙手，那種真情的流露，我的感覺是：絕不是在作秀，這是出於真心的表現。各位要知道，新浪社長的突然現身，確實讓所有加盟主獲得無比的力量。這是羅森集團不為人知的一面。想到我當初只是在羅森總公司的會議室裡，專訪西裝筆挺的新浪社長，便自認為「了解」新浪社長，但在那一刻起，才驚覺自己對他認識並不夠多！
一向自律甚嚴的財經媒體，只能捕捉到新浪社長的表面形象，並沒有完全看清他的「真實面貌」與其經營策略！新浪社長說：「就算大家覺得我是個『蠢蛋』也好。」想當然耳，媒體不會真的認為他是個「笨蛋」，但可能因為籠罩在新浪社長周圍的面紗，或媒體本身先入為主的觀念所阻撓，導致無法看清實相。
媒體也以同樣的態度看待羅森集團，只會不斷報導羅森與日本郵政、藥妝店松本清（Matsumoto Kiyoshi）、調劑藥局Qol、SHOP99合作等容易造成「吸睛話題」的新聞，每當被這些熱門新聞所迷惑，便很難針對目前新浪社長對於公司有何期許，或是準備推出哪些重要策略等話題進行深入探討。
儘管新浪社長對任何問題都會侃侃而答，但是，我們想伸出雙手與他更親近時，還是有一層煙霧圍繞其身，教人看不清真實面貌。因此，我希望透過本書能幫助各位撥雲見日，不僅感受新浪社長的「真心」，也看清羅森集團在過去10年間，像煙火般、不斷推出奇策、默默培養競爭力的「真實面貌」。
撰寫本書期間，新浪社長多次抽空接受採訪，還有採訪時予以協助的羅森集團宣傳室的宮崎純先生、柳沼博之先生，以及其他從旁建議的人士，僅此致上最誠摯的謝意。
揭開LAWSON集團的「真實面貌」
羅森（LAWSON）集團，並不是日本最大的連鎖便利商店集團。這樣的開場白，或許會減低讀者繼續翻閱此書的興致，但我還是想在卷頭就說清楚、講明白。
日本最大的連鎖便利商店集團是7-ELEVEN。排名第二的羅森連鎖便利商店總營業額為1.8兆日圓，7-ELEVEN的總營業額則超過3兆日圓。不過，羅森在日本境內的各都道府縣都設立有店舖，反觀7-ELEVEN並未遍布每個區域。若說「以展店速度來看，羅森遠勝於7-ELEVEN」當然無可厚非，但會說「7-ELEVEN總營業額已超過3兆日圓，卻還有地區是處女地，看來日本7-ELEVEN還有成長空間」的人，顯然更為中肯。
不只比較「規模」，從最能展現連鎖集團實力的「平均日營業額」（單店的單日平均營業額）來看，7-ELEVEN約62萬日圓，而羅森雖然近幾年與7-ELEVEN差距拉小，還是少了10萬日圓。儘管7-ELEVEN的店舖多位於消費能力高的都會圈，但就算撇開這個因素，造成彼此營業額差距這麼大的原因，並不在於7-ELEVEN店家數增加，營業額就會提高的因素，而是7-ELEVEN一直以來，都在維持一定店家「品質」的條件下展店。
或許你認為強者本該如此吧？7-ELEVEN確實是便利商店營業型態的「原催生者」。「7-ELEVEN」商號雖然來自美國，於1970年代以小型商店之姿「引進」日本，卻在日本7-ELEVEN會長兼CEO鈴木敏文手中，發展成專屬日本的獨特經營模式。
實際到店裡走一遭便能明瞭。由於7-ELEVEN引進POS系統（Point Of Sales，銷售點管理系統），不斷提升訂單精準度，店內永遠都會擺放最多人需要的商品，同時還放了一台多功能影印機，並且提供售票、宅配及公共事業費用代繳等服務。縱觀全世界各城市，還真的找不到如此便利的小型商店！
日本從歐美引進以「促銷」為主的超市、Home Center、藥妝店、SPA化的休閒服飾品牌等各種零售業經營模式，然而，只有便利商店不屬於所謂的「國外進口經營模式」。鈴木先生等人為了讓源自美國的「小型商店」，能在面積有限的賣場多創造1日圓的銷售業績，於是不斷提升店舖的「機能性」。因此，我們可以誇下海口說，這就是「日本模式的便利商店」，一種日本人自創的全新營業模式。
若說7-ELEVEN是日本模式便利商店的催生者，那麼，國內所有連鎖便利商店都是「7-ELEVEN」的孩子，連接下來我苦心撰寫的故事主角——羅森集團也不例外。如果你想探究「最大連鎖便利商店集團」的成功祕訣，或想知道便利商店模式「始祖」的誕生過程，那請闔上本書，找其他書研究吧！相信這方面的書籍，應該占據書店裡一整排的面積（上日本亞馬遜書店網站打關鍵字「7-ELEVEN」搜尋，也會有超過180冊的相關書籍）。
之所以寫此書，其實另有原因。
原因之一是，當一個無法超越的龐大「實體障礙物」擺在眼前時，什麼樣的意志力，才能促使人們繼續奮鬥呢？
曾經，羅森一直追隨著7-ELEVEN的腳步，經由仿效維持自我成長。在羅森眼中，7-ELEVEN不僅是日本最大的連鎖便利商店，更是催生自己的「母親」。如果站在這個立場來看，我也會覺得7-ELEVEN就像是一道無法跨越的高牆。說實在，不管是何種行業、哪間公司，眼前都會有一道現實的「障礙牆」，而且是一道無法跨越的牆——數十年來，為了那個無法得手的冠軍寶座而競爭。不過，從來沒有人認為能夠超過那座高牆，只是在那道牆內跟覺得「可以跨越」的競爭者持續奮鬥著（搞不好早就忘了那道牆的存在）。
一位優秀的經營領導者，會在團體裡創造「想要挑戰無法跨越障礙牆」的那份「鬥志」。這絕不是無謂的挑戰，而是嘗試改變無法致勝的遊戲規則——重新調配自己擁有的有限經營資源，並提出最合適、「這麼做必勝」的策略。「就這樣吧！勇敢接受挑戰吧！」、「說不定我們就是勝利的一方！」如此的念頭轉變，慢慢去除早已滲透整個組織的敗北主義思維。2002年新浪剛史社長就任以來，在過去的10年間，正是以這樣的意念率領羅森集團。究竟，新浪社長有怎樣的領導特質，讓萬念俱灰的企業組織，在不可抗拒的競爭環境下浴火重生？這段破釜沈舟、決心一戰的過程，就是我撰寫本書的第一個理由。
另一個理由是，我想讓各位知道，新浪社長是一位什麼樣的經營者。
在訪談新浪社長的過程中，有些話令我畢生難忘。
位於東京大崎的羅森總公司接待室裡，新浪社長一臉愉悅地說：「不好意思，我還是動用了媒體資源。只要有驚人的新鮮事，媒體不是都會報導嗎？不過，我的行程安排只有5％用於媒體宣傳，95％的時間都放在工作，動用媒體資源的目的，主要是想迷惑競爭對手──因為是您，我才敢這麼說。總之，就算大家覺得我是個『蠢蛋』，認為我什麼都不懂、只會搞噱頭，也沒關係！」
這段話的重點就是，「利用媒體，削弱競爭對手的戒心」。我也算是在「大眾傳播媒體業」混飯吃的一員，新浪社長之所以會對媒體人說「我利用了媒體資源」，我想，其中也含有懺悔致歉的涵義。
一般媒體形容新浪社長時，普遍會用這樣的形容詞：「精明幹練的長相」、「年輕力壯」、「運動家」、「身材高大挺拔」、「新一代領導人」、「喜歡衝鋒陷陣的領導人」……迄今仍每年會有1～2次，利用空檔邀約員工一起打籃球。當員工跑得氣喘如牛，不停換人上場之際，只有他一人堅決不退場休息，連續在場內跑了好幾個小時，還能快速射籃得分，這般無人能敵的活力，簡直就像一幅生龍活虎的「畫」。以這般辭藻來形容這位充滿智慧、有問必答的名人，確實非常失禮，但對媒體界而言，方便行事就好。
新浪社長非常了解媒體界就是如此膚淺、自私，雖然擺出被媒體「利用」的姿態，卻說自己「利用」了媒體，這點實在高明。新浪社長是否真的如此深謀遠慮，並無從得知，搞不好他也想透過媒體讓自己出名。但至少，新浪社長能夠毫無所懼對著身為媒體人的我坦白這些事，不禁讓我心生畏懼，也覺得新浪社長的「幽默」功力，果然深不可測。
第三個理由是，發生了一件讓我自省「我是否不夠了解新浪社長」的事——那是東北大地震發生後隔幾天的事。我獲得新浪社長的許可，陪他一起到災區探訪，親眼目睹災區加盟主在新浪社長的鼓勵下重新振作，每個人的雙眸因激勵而閃閃發光。
當時有媒體以嘲笑口吻，批評新浪社長慰問災區加盟店或員工的行為是「對著媒體在作秀」，也有人評論他「有時間到災區，更該坐鎮總部指揮全局才對」。可是，看著新浪社長緊握加盟主的雙手，那種真情的流露，我的感覺是：絕不是在作秀，這是出於真心的表現。各位要知道，新浪社長的突然現身，確實讓所有加盟主獲得無比的力量。這是羅森集團不為人知的一面。想到我當初只是在羅森總公司的會議室裡，專訪西裝筆挺的新浪社長，便自認為「了解」新浪社長，但在那一刻起，才驚覺自己對他認識並不夠多！
一向自律甚嚴的財經媒體，只能捕捉到新浪社長的表面形象，並沒有完全看清他的「真實面貌」與其經營策略！新浪社長說：「就算大家覺得我是個『蠢蛋』也好。」想當然耳，媒體不會真的認為他是個「笨蛋」，但可能因為籠罩在新浪社長周圍的面紗，或媒體本身先入為主的觀念所阻撓，導致無法看清實相。
媒體也以同樣的態度看待羅森集團，只會不斷報導羅森與日本郵政、藥妝店松本清（Matsumoto Kiyoshi）、調劑藥局Qol、SHOP99合作等容易造成「吸睛話題」的新聞，每當被這些熱門新聞所迷惑，便很難針對目前新浪社長對於公司有何期許，或是準備推出哪些重要策略等話題進行深入探討。
儘管新浪社長對任何問題都會侃侃而答，但是，我們想伸出雙手與他更親近時，還是有一層煙霧圍繞其身，教人看不清真實面貌。因此，我希望透過本書能幫助各位撥雲見日，不僅感受新浪社長的「真心」，也看清羅森集團在過去10年間，像煙火般、不斷推出奇策、默默培養競爭力的「真實面貌」。
撰寫本書期間，新浪社長多次抽空接受採訪，還有採訪時予以協助的羅森集團宣傳室的宮崎純先生、柳沼博之先生，以及其他從旁建議的人士，僅此致上最誠摯的謝意。
內容連載
日本東北大地震──嘗試「分權經營」
松田義重在宮城縣南部的山元町，開了兩間羅森便利商店。山元町笠野店位於距離海岸500公尺遠的地方，距離這間店2公里遠的內陸地區，則是山元町高瀨店所在地。
2011年3月11日下午4時46分強震襲擊日本，當時結束夜班工作、回家熟睡中的松田，被突來的搖晃給驚醒。頃刻間，手機也響個不停。
「店後面的山崖崩塌了！」
手機那頭，傳來店裡執勤中的同事慘叫聲，松田馬上飛奔到離家最近的山元町高瀨店。不過，停車場已經被沙土掩埋！
「不曉得有沒有人被埋在沙堆中？」
當松田正想趕緊確認顧客和員工的安危時，海嘯警報響起。松田緊急做出指示：兩間店停止營業、所有人往高台逃！
幾分鐘後海嘯來襲。當他站在高瀨店後面的高台時，可以清楚望見遠方揚起一片土塵，巨大的黑色波浪拍打著地面，正朝自己的方向前進。
「難不成會侵襲到這裡？」松田嚇得臉色發青。
從地底下傳來的聲響，愈來愈大，不斷逼近的波浪，正吞食著田地和建築物，朝著自己方向而來。還有100公尺的距離，笠野店就將會被淹沒。「至少要保住高瀨店！」松田在心中祈禱。結果，大海嘯終於在店門前五十公尺處靜止。
松田鬆了一口氣，但接下來他想到的，並不是自己的財產，也不是對未來感到不安或絕望。
「總之，先開店營業吧！」
不過，這時已經停水、斷電，貨架上的商品早已散落一地。松田當下決定：「儘管情況這麼慘，畢竟店保住了，還是可以營業。」
伴隨著餘震不斷，太陽逐漸下山。當黑暗籠罩整間店時，松田啟動車子引擎，以車頭燈照亮店內，繼續營業。因為無法使用收銀機，只好全神貫注敲著計算機，幫客人結帳。
第二天以後，總部停止配送貨物，店裡的商品也賣光了，松田仍然照常營業。不過，客人望著空蕩蕩的貨架，只能失望地離開。松田以開朗的聲調對著客人大喊「歡迎光臨」，但旋即又向客人道歉，因為店裡商品早已一掃而空。雖然沒有東西可賣，松田堅持開店營業，只為了如此問候客人。
「便利商店的門永遠為你開啟。」松田認為，謹守這個信念正是他的使命！
由山元町往南走，約5公里處，分別在福島縣相馬市、新地町等地開了4間羅森便利商店的加藤悅子，也是不向殘酷命運低頭的勇敢受災戶之一。
地震後，加藤和附近居民一起住進避難所──某間小學的體育館。
此刻的加藤已是萬念俱灰，因為她的家位於港口附近，海嘯衝擊後沒有留下任何殘骸，還奪走獨自看家的母親性命。儘管在店裡的員工全部躲過一劫，但是4間店中就有一間被沖毀，完全無法挽回。
松田義重在宮城縣南部的山元町，開了兩間羅森便利商店。山元町笠野店位於距離海岸500公尺遠的地方，距離這間店2公里遠的內陸地區，則是山元町高瀨店所在地。
2011年3月11日下午4時46分強震襲擊日本，當時結束夜班工作、回家熟睡中的松田，被突來的搖晃給驚醒。頃刻間，手機也響個不停。
「店後面的山崖崩塌了！」
手機那頭，傳來店裡執勤中的同事慘叫聲，松田馬上飛奔到離家最近的山元町高瀨店。不過，停車場已經被沙土掩埋！
「不曉得有沒有人被埋在沙堆中？」
當松田正想趕緊確認顧客和員工的安危時，海嘯警報響起。松田緊急做出指示：兩間店停止營業、所有人往高台逃！
幾分鐘後海嘯來襲。當他站在高瀨店後面的高台時，可以清楚望見遠方揚起一片土塵，巨大的黑色波浪拍打著地面，正朝自己的方向前進。
「難不成會侵襲到這裡？」松田嚇得臉色發青。
從地底下傳來的聲響，愈來愈大，不斷逼近的波浪，正吞食著田地和建築物，朝著自己方向而來。還有100公尺的距離，笠野店就將會被淹沒。「至少要保住高瀨店！」松田在心中祈禱。結果，大海嘯終於在店門前五十公尺處靜止。
松田鬆了一口氣，但接下來他想到的，並不是自己的財產，也不是對未來感到不安或絕望。
「總之，先開店營業吧！」
不過，這時已經停水、斷電，貨架上的商品早已散落一地。松田當下決定：「儘管情況這麼慘，畢竟店保住了，還是可以營業。」
伴隨著餘震不斷，太陽逐漸下山。當黑暗籠罩整間店時，松田啟動車子引擎，以車頭燈照亮店內，繼續營業。因為無法使用收銀機，只好全神貫注敲著計算機，幫客人結帳。
第二天以後，總部停止配送貨物，店裡的商品也賣光了，松田仍然照常營業。不過，客人望著空蕩蕩的貨架，只能失望地離開。松田以開朗的聲調對著客人大喊「歡迎光臨」，但旋即又向客人道歉，因為店裡商品早已一掃而空。雖然沒有東西可賣，松田堅持開店營業，只為了如此問候客人。
「便利商店的門永遠為你開啟。」松田認為，謹守這個信念正是他的使命！
由山元町往南走，約5公里處，分別在福島縣相馬市、新地町等地開了4間羅森便利商店的加藤悅子，也是不向殘酷命運低頭的勇敢受災戶之一。
地震後，加藤和附近居民一起住進避難所──某間小學的體育館。
此刻的加藤已是萬念俱灰，因為她的家位於港口附近，海嘯衝擊後沒有留下任何殘骸，還奪走獨自看家的母親性命。儘管在店裡的員工全部躲過一劫，但是4間店中就有一間被沖毀，完全無法挽回。
災難不僅如此，新聞報導又說東京電力福島第一核電場發生核災事故，讓避難所的氣氛顯得更加凝重。相馬市雖然不在政府指示必須屋內避難的30公里範圍內，卻緊鄰危險區。加藤的店距離福島第一核電廠約45公里。
羅森集團東北分社的加盟店營運總監（Supervisor）我妻康男多次來到避難所，探視加藤。
「我在仙台市內訂了間飯店，妳可以搬去那裡住。」
為了協助災區加盟主，羅森總部特地安排其住宿。不過，加藤堅持不肯點頭離開。畢竟，4間店舖的員工約有50人，包括兼差人員在內，所有人都待在同一個避難所裡，加藤不忍放下他們。
我妻仍是不死心，定期慰問加藤。有一天他突然問道：「想不想試著開店營業？」
加藤不曉得該如何回答。
只要一坐在避難所的地板上，就不想再回去，對於「3月11日以前」的回憶，全都封鎖在心底。她告訴自己「一定要離開這裡」，可是，辦得到嗎？「員工願意跟著她嗎？」加藤問了自開幕以來一直共事的店長意願。
「就試試看吧！」
店長沒有絲毫猶豫。
「對了！就是這種感覺......」加藤瞬間覺得，溫熱的血液再度流竄全身．她想起3年前也有同樣的感覺。
3年前的聖誕夜，加藤的丈夫往生。
「店是丈夫開的，現在他不在了，已經失去繼續開店的意義了。」當時的加藤一個人在心中想著。
店長和員工力勸頓失依靠的加藤：「妳好好休息，想要什麼時候回到店裡都可以。」在大家的鼓勵下，過完年後的1月4日，加藤就出現在店裡。她本來想辭職（不過就是「工作」罷了），但與員工們一起揮汗打拚後，熱血逐漸溫熱冰冷的心。這是丈夫選擇的路——當初想開便利商店純粹是為了糊口，然而，在跟待了十年以上的員工共事後，店舖的重要性日益提升。
不久，加藤想通了。
「經營便利商店已經成為我的人生價值之所在！」
震災過後，加藤一直在思考，為了接受殘酷的命運挑戰，「我現在該做什麼？」答案昭然若揭，於是她告訴我妻。
「我想試試看，我要開店。」
不難看出，即使加盟主們身處孤立無援的受災區，信念依舊堅毅不撓。但問題是，商品根本無法送到災區！
受災區的搶手貨——手工御飯糰
羅森集團東北分社的加盟店營運總監（Supervisor）我妻康男多次來到避難所，探視加藤。
「我在仙台市內訂了間飯店，妳可以搬去那裡住。」
為了協助災區加盟主，羅森總部特地安排其住宿。不過，加藤堅持不肯點頭離開。畢竟，4間店舖的員工約有50人，包括兼差人員在內，所有人都待在同一個避難所裡，加藤不忍放下他們。
我妻仍是不死心，定期慰問加藤。有一天他突然問道：「想不想試著開店營業？」
加藤不曉得該如何回答。
只要一坐在避難所的地板上，就不想再回去，對於「3月11日以前」的回憶，全都封鎖在心底。她告訴自己「一定要離開這裡」，可是，辦得到嗎？「員工願意跟著她嗎？」加藤問了自開幕以來一直共事的店長意願。
「就試試看吧！」
店長沒有絲毫猶豫。
「對了！就是這種感覺......」加藤瞬間覺得，溫熱的血液再度流竄全身．她想起3年前也有同樣的感覺。
3年前的聖誕夜，加藤的丈夫往生。
「店是丈夫開的，現在他不在了，已經失去繼續開店的意義了。」當時的加藤一個人在心中想著。
店長和員工力勸頓失依靠的加藤：「妳好好休息，想要什麼時候回到店裡都可以。」在大家的鼓勵下，過完年後的1月4日，加藤就出現在店裡。她本來想辭職（不過就是「工作」罷了），但與員工們一起揮汗打拚後，熱血逐漸溫熱冰冷的心。這是丈夫選擇的路——當初想開便利商店純粹是為了糊口，然而，在跟待了十年以上的員工共事後，店舖的重要性日益提升。
不久，加藤想通了。
「經營便利商店已經成為我的人生價值之所在！」
震災過後，加藤一直在思考，為了接受殘酷的命運挑戰，「我現在該做什麼？」答案昭然若揭，於是她告訴我妻。
「我想試試看，我要開店。」
不難看出，即使加盟主們身處孤立無援的受災區，信念依舊堅毅不撓。但問題是，商品根本無法送到災區！
受災區的搶手貨——手工御飯糰
在工廠受損、物流網路斷線、商品無法送達店舖的情況下，有些受災區的加盟店卻不斷提供「御飯糰」。
交通中斷、連一輛送貨卡車也進不來的情況下，為什麼店裡有御飯糰可賣？原來，東北地區的14家加盟店試著在店裡煮飯、現場手工製作御飯糰。別的地區並沒有這項服務，這是羅森集團東北分社管轄區內提供的獨家試賣活動。
交通中斷、連一輛送貨卡車也進不來的情況下，為什麼店裡有御飯糰可賣？原來，東北地區的14家加盟店試著在店裡煮飯、現場手工製作御飯糰。別的地區並沒有這項服務，這是羅森集團東北分社管轄區內提供的獨家試賣活動。
14家加盟店中，有2家因為遭受海嘯嚴重沖擊，無法營業，其餘的12家加盟店在災後馬上試作。他們很清楚目前處於全面斷炊的窘境，但是，更清楚無法做飯的消費者一定會到店裡找食材，於是決定試做御飯糰。沒想到，才剛做好馬上就被搶購一空。
隨即，他們面臨到一個問題：米不夠。
儘管宣稱「手工製作」，但也不能隨便做、隨便賣，使用的原料都是使用總部配送的指定米。但由於配送車無法來到店裡，米缸很快地就見底，御飯糰的生意也跟著停擺。
羅森的員工並沒有因此放棄。
「找到米了！」
員工們四處奔走，詢問當地米店，有米就馬上買下來。買到米趕緊送到店裡，開始洗米、煮飯，然後捏飯糰販售。位於山形縣的山形警察署分店，一天可以賣出1000多個御飯糰。
之後，羅森的地方分社紛紛開始提供專屬服務——不在工廠製作御飯糰，而在店裡現做、現賣。原料的米一旦沒了，立刻就去零售店採買。一直以來，只聽從總部命令、採取「中央集權」制度的便利商店，頓時出現全新的經營模式。
這12家加盟店很幸運地擁有現做御飯糰這項「武器」，得以災後馬上營業。不過，這些店完全是特例，大部分災區的加盟店仍無貨可賣。
羅森總部也持續陷入苦戰中，不是無法從關東西部將商品送至災區，而是因為交通狀況惡劣，需要很長的配送時間，御飯糰之類的食品送達時，早已過了賞味期限。支援物資能夠透過空運送到災區，但這只是暫緩之計，畢竟成本相當高。唯一可行的辦法，就是重新啟動現場生產的機制。
在東北地區，有五家負責製作御飯糰或便當的協力工廠，除了仙台的工廠，其餘四間工廠的設備只是輕微受損，可以馬上投入作業。
可是，卻動不了。
因為沒有「油」！沒有工廠機器運作所需的重油，也沒有能將做好的成品送至各店的輕油，還有必須開車到工廠上班的員工，也沒有汽油可加。
只要有燃油，就能從關東西部將食材送至現場。因此，只要解決燃油不足的問題，商品就可以送至災區店舖。換言之，當下的問題就是「燃油不足」。
3月14日，部分工廠拿出儲備的燃料，開始配送御飯糰。災區的消費者非常開心能買到御飯糰，但是儲備有限，馬上會面臨「彈盡糧絕」，眼看再過幾天就無商品可賣。
隨即，他們面臨到一個問題：米不夠。
儘管宣稱「手工製作」，但也不能隨便做、隨便賣，使用的原料都是使用總部配送的指定米。但由於配送車無法來到店裡，米缸很快地就見底，御飯糰的生意也跟著停擺。
羅森的員工並沒有因此放棄。
「找到米了！」
員工們四處奔走，詢問當地米店，有米就馬上買下來。買到米趕緊送到店裡，開始洗米、煮飯，然後捏飯糰販售。位於山形縣的山形警察署分店，一天可以賣出1000多個御飯糰。
之後，羅森的地方分社紛紛開始提供專屬服務——不在工廠製作御飯糰，而在店裡現做、現賣。原料的米一旦沒了，立刻就去零售店採買。一直以來，只聽從總部命令、採取「中央集權」制度的便利商店，頓時出現全新的經營模式。
這12家加盟店很幸運地擁有現做御飯糰這項「武器」，得以災後馬上營業。不過，這些店完全是特例，大部分災區的加盟店仍無貨可賣。
羅森總部也持續陷入苦戰中，不是無法從關東西部將商品送至災區，而是因為交通狀況惡劣，需要很長的配送時間，御飯糰之類的食品送達時，早已過了賞味期限。支援物資能夠透過空運送到災區，但這只是暫緩之計，畢竟成本相當高。唯一可行的辦法，就是重新啟動現場生產的機制。
在東北地區，有五家負責製作御飯糰或便當的協力工廠，除了仙台的工廠，其餘四間工廠的設備只是輕微受損，可以馬上投入作業。
可是，卻動不了。
因為沒有「油」！沒有工廠機器運作所需的重油，也沒有能將做好的成品送至各店的輕油，還有必須開車到工廠上班的員工，也沒有汽油可加。
只要有燃油，就能從關東西部將食材送至現場。因此，只要解決燃油不足的問題，商品就可以送至災區店舖。換言之，當下的問題就是「燃油不足」。
3月14日，部分工廠拿出儲備的燃料，開始配送御飯糰。災區的消費者非常開心能買到御飯糰，但是儲備有限，馬上會面臨「彈盡糧絕」，眼看再過幾天就無商品可賣。
「一定要找到燃油，不然就到現場察看狀況。」
高階執行幹部西口一則，接下了羅森集團社長新浪剛史的這項「特別任務」。
西口當然想過該如何調度燃油。首先，他從蒐集情報開始。西口是相當優秀的店舖開發人員，全國各地都有熟悉當地情報的「有力人士」朋友。他趕緊聯絡這些朋友，調查「哪裡」的「哪個人」擁有燃油。同時也向羅森的大股東、三菱商事集團求助。
可是，交涉情形不如預期順利。
「我這裡有輕油，可以賣給你。」
「那就拜託您了。」
「我沒有油罐車，你要自備油罐車。」
於是，西口馬上找朋友借油罐車，結果對方說，「車可以借你，但你要自己找司機。」
歷經一番辛苦，終於找到會開油罐車的司機。西口趕緊聯絡災區的加盟店，通知他們要送燃油過去，卻得到這樣的答案。
「真的很謝謝您，可惜我們沒有儲油槽，就算送來了也沒用……」
以油罐車直接加油是違法的行為，必須先將油罐車的油倒到儲油槽，再由儲油槽加油。羅森集團當然不可能有儲油槽。
「油」、「油罐車」、「司機」、「儲油槽」。西口必須針對這四項條件想出最完善的調度流程，讓時間與地點無縫接合。
就在這時候，峰山町新町店（京都府京丹後市）加盟主森達自告奮勇：「我借你油罐車，也由我當司機。」
森的便利商店位於同樣是他經營的峰山加油站附近，為了運送燃油，加油站擁有一輛小型油罐車。
「阪神淡路大地震時，我得到全國加盟主的援助，現在他們遇到困難，我也該伸出援手，互相幫助。」
可是森的加油站庫存量不足，必須在中途加油，但還無法決定適當的加油地點。而且，也不敢保證災區有可用的儲油槽倖存。目前找到的資源只有「司機」和「油罐車」而已。
雖然沒有準備齊全，西口還是決定立刻出發。從京都出發，經由東京到災區是一段漫長的距離。如果等找到燃油和儲油槽才出發，燃油送抵災區的時間勢必要再延後一天以上。災區已經等不及了，一定要趕快送燃油到災區。
高階執行幹部西口一則，接下了羅森集團社長新浪剛史的這項「特別任務」。
西口當然想過該如何調度燃油。首先，他從蒐集情報開始。西口是相當優秀的店舖開發人員，全國各地都有熟悉當地情報的「有力人士」朋友。他趕緊聯絡這些朋友，調查「哪裡」的「哪個人」擁有燃油。同時也向羅森的大股東、三菱商事集團求助。
可是，交涉情形不如預期順利。
「我這裡有輕油，可以賣給你。」
「那就拜託您了。」
「我沒有油罐車，你要自備油罐車。」
於是，西口馬上找朋友借油罐車，結果對方說，「車可以借你，但你要自己找司機。」
歷經一番辛苦，終於找到會開油罐車的司機。西口趕緊聯絡災區的加盟店，通知他們要送燃油過去，卻得到這樣的答案。
「真的很謝謝您，可惜我們沒有儲油槽，就算送來了也沒用……」
以油罐車直接加油是違法的行為，必須先將油罐車的油倒到儲油槽，再由儲油槽加油。羅森集團當然不可能有儲油槽。
「油」、「油罐車」、「司機」、「儲油槽」。西口必須針對這四項條件想出最完善的調度流程，讓時間與地點無縫接合。
就在這時候，峰山町新町店（京都府京丹後市）加盟主森達自告奮勇：「我借你油罐車，也由我當司機。」
森的便利商店位於同樣是他經營的峰山加油站附近，為了運送燃油，加油站擁有一輛小型油罐車。
「阪神淡路大地震時，我得到全國加盟主的援助，現在他們遇到困難，我也該伸出援手，互相幫助。」
可是森的加油站庫存量不足，必須在中途加油，但還無法決定適當的加油地點。而且，也不敢保證災區有可用的儲油槽倖存。目前找到的資源只有「司機」和「油罐車」而已。
雖然沒有準備齊全，西口還是決定立刻出發。從京都出發，經由東京到災區是一段漫長的距離。如果等找到燃油和儲油槽才出發，燃油送抵災區的時間勢必要再延後一天以上。災區已經等不及了，一定要趕快送燃油到災區。
「請您先朝東京出發吧！」
油罐車的乘客，除了森，還有兩名羅森員工。因為這是一輛不適合遠程的小型油罐車，車上當然沒有自動導航系統，他們只好趕緊在京都市內買導航設備，安裝於車上後，一路朝東行駛。西口必須在森抵達東京的數個小時內找到燃油，還得在森的油罐車抵達災區前，找到儲油槽。時間顯然非常緊迫，容不下絲毫疏失。
最後，西口賭贏了。他在千葉縣找到擁有足夠輕油庫存的業者。
「現在的目的地是千葉，我找到輕油了。」
他又向羅森的合作廠商日本郵政，借了位於災區的郵件配送車的專用儲油槽。
森一行人在千葉補加輕油後，幾乎不眠不休地趕路到災區。這些好不容易拿到的燃油，總算讓瀕臨封閉的補給路線得以持續運作。爾後，西口憑著其非凡的「蒐集張羅」能力，加上努力不懈的精神，透過桶裝油或油罐車，持續將燃油送至災區。
眼看幾天後就要斷油、每天如履薄冰的補給站，終於恢復正常供油。
最後的問題是受災最嚴重的宮城地區。供應該區商品的仙台工廠受損非常嚴重，就算有燃油，也無法動工。若等全部修繕完畢，又是一場漫長的等待。後來，羅森總部決定採「繞路送貨」策略，將福島縣郡山市生產的商品送至宮城地區。
3月18日，郡山生產的御飯糰順利送至仙台的物流中心，再配送到各加盟店。
震災後1週，奮力聯結的供應鏈，終於可以每天送出100個七子上。
油罐車的乘客，除了森，還有兩名羅森員工。因為這是一輛不適合遠程的小型油罐車，車上當然沒有自動導航系統，他們只好趕緊在京都市內買導航設備，安裝於車上後，一路朝東行駛。西口必須在森抵達東京的數個小時內找到燃油，還得在森的油罐車抵達災區前，找到儲油槽。時間顯然非常緊迫，容不下絲毫疏失。
最後，西口賭贏了。他在千葉縣找到擁有足夠輕油庫存的業者。
「現在的目的地是千葉，我找到輕油了。」
他又向羅森的合作廠商日本郵政，借了位於災區的郵件配送車的專用儲油槽。
森一行人在千葉補加輕油後，幾乎不眠不休地趕路到災區。這些好不容易拿到的燃油，總算讓瀕臨封閉的補給路線得以持續運作。爾後，西口憑著其非凡的「蒐集張羅」能力，加上努力不懈的精神，透過桶裝油或油罐車，持續將燃油送至災區。
眼看幾天後就要斷油、每天如履薄冰的補給站，終於恢復正常供油。
最後的問題是受災最嚴重的宮城地區。供應該區商品的仙台工廠受損非常嚴重，就算有燃油，也無法動工。若等全部修繕完畢，又是一場漫長的等待。後來，羅森總部決定採「繞路送貨」策略，將福島縣郡山市生產的商品送至宮城地區。
3月18日，郡山生產的御飯糰順利送至仙台的物流中心，再配送到各加盟店。
震災後1週，奮力聯結的供應鏈，終於可以每天送出100個七子上。
- ISBN：9789869000840
- 規格：平裝 / 256頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
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