內容簡介
世界就是一張巨大的談判桌！
科學家發現，每人每週約有40小時在進行談判。
優秀的談判者無往不利，拙劣的談判者一無所獲！
想得到你想要的嗎？聽全球百萬讀者肯定的商業心理談判專家告訴你秘訣！
科學家發現，每人每週約有40小時在進行談判。
優秀的談判者無往不利，拙劣的談判者一無所獲！
想得到你想要的嗎？聽全球百萬讀者肯定的商業心理談判專家告訴你秘訣！
碰到以下狀況，該怎麼談最有利？
‧被警察逮到未繫安全帶，怎樣才能全身而退？
‧飯店晚班服務生交給你的價格單高於原先議定，是否該立刻要求更正？
‧求職時，什麼時候開出條件最可能成功？
‧搬離分租公寓時，該如何讓二房東把押金退給你？
‧買房、租用飯店會議室時，除了價格，怎麼談才能獲得更多？
這些談判專家常用的技巧，幫助你心想事成！
向對手展示權力，但不要羞辱他。
不要在坐定位後立刻就說：「我們直接進入主題。」要先評估室內的情緒溫度。
絕對不要說：「等您想清楚後再來找我。」而要訂定最後期限，給對方時間壓力。
在心中擬好底價，但眼中鎖定最高價。
當談判者看起來沒有威脅性，對手透露訊息的意願會提高。
首先出價的人及提出的方法，將決定談判的結果。
適時運用「如果……那麼……」來扭轉情勢。
談判的藝術，就是從一大串鑰匙中迅速找出適當的那一把。善用書中介紹的技巧，不僅能讓你在大型談判中省下數百萬美元的巨額資金，就連生活中數以萬計的小型協商都能旗開得勝。
在私人領域，還可以在衝突降到最低的情形下，說服朋友、家人接受你挑選的度假勝地……
如果從現在起，每次談判都能為你或你的公司創造10％的額外利潤，累積下來的成果將有多麼可觀啊！──雅克‧納斯海
人一生中多數時間都必須談判！如何在瞬間巧妙掌握局面、在數秒間作出大小決策，就讓本書作者引導你運用談判專家的技巧，洞悉談判心理學的陷阱，終結那些因懶得談判而委曲求全、交易失敗等憾事，並且得著自己真正想要的！
名人推薦
‧本書教你如何成功議價及談判。堪稱談判研究大整合，可讀性高！──哈佛商業經理人雜誌
‧結合實戰經驗與心理技巧的談判術，提供完美談判的工具。所有懶惰妥協的時代宣告終結！──商業日報
‧一本說明談判基本規則的有趣指南。作者的文字平順易讀，書中不僅引用許多奇聞軼事，還加入他日常生活中的實戰經驗。──漢堡晚報
‧優秀的談判！商業心理學家與法律學者雅克．納斯海在書中揭示談判的寶貴智慧，筆法生動活潑，讀來妙趣橫生。──Elle雜誌
作者介紹
作者簡介
雅克．納斯海（Jack Nasher）
1979年生，國際知名商業心理學家暨律師。
曾於英國牛津大學就讀與任教，目前擔任德國慕尼黑商學院領導統御暨組織學教授。
堪稱「天生談判高手」的納斯海是德語區的重要談判專家之一，也是知名學術社群「人格與社會心理學學會」（Society of Personality and Social Psychology）的成員。他不僅獲聘為許多國際企業的顧問，也經常在全球各地舉辦溝通藝術方面的講座，並受邀擔任德國談話性節目的嘉賓，所撰寫的相關文章不定期發表於各大期刊。
在心理學方面擁有傑出成就，深獲全球百萬讀者的肯定。
譯者簡介
方秀芬
德國海德堡大學社會學碩士。
現為專職譯者，譯有《行為的藝術：52個非受迫性行為偏誤》《大尋寶家》《史上最大搶案：金融體系如何掏空你的口袋》等書。
雅克．納斯海（Jack Nasher）
1979年生，國際知名商業心理學家暨律師。
曾於英國牛津大學就讀與任教，目前擔任德國慕尼黑商學院領導統御暨組織學教授。
堪稱「天生談判高手」的納斯海是德語區的重要談判專家之一，也是知名學術社群「人格與社會心理學學會」（Society of Personality and Social Psychology）的成員。他不僅獲聘為許多國際企業的顧問，也經常在全球各地舉辦溝通藝術方面的講座，並受邀擔任德國談話性節目的嘉賓，所撰寫的相關文章不定期發表於各大期刊。
在心理學方面擁有傑出成就，深獲全球百萬讀者的肯定。
譯者簡介
方秀芬
德國海德堡大學社會學碩士。
現為專職譯者，譯有《行為的藝術：52個非受迫性行為偏誤》《大尋寶家》《史上最大搶案：金融體系如何掏空你的口袋》等書。
目錄
前言 世界就是一張巨大的談判桌！
第一部 權力
權力是談判的核心
‧權力是一種感覺
‧別被對手嚇到
‧在權力最大時開出條件
‧別笨到「無故削弱自我立場」
‧善用第三方助力
如何強化權力
‧製造物件稀有與競爭氣氛
‧給對方時間壓力
‧創造或搬出「最後決策者」
‧在重要協商前，提高自己的最佳替代方案
‧了解自己和對手的最佳替代方案
‧談判對手的最佳替代方案
設立遠大的目標
‧心中擬好底價，眼中鎖定最高價
第二部 溝通
和談判對手建立關係
‧閒聊的藝術
‧讓談判對手有參與感
‧「尊重對手」的力量
‧不需羞辱自己，但要誠心道歉
‧午餐技巧
‧不要低估信譽的價值
‧找出彼此的共通性
‧避免「文化差異」造成的誤會
掌控情緒的技巧
‧不要反擊
‧處理情緒的順序
‧展現體諒的態度
‧別挑起對方的反感
‧談判對手的情緒
‧登高俯視的技巧
資訊的彙整及運用
‧腦中的圖像
‧專注與對手相關的訊息
‧以「提問」獲得更多訊息
‧獲取訊息的關鍵點
‧「示弱」可以換取情報
‧當個主動傾聽者
‧「複述」的力量
‧談判專家的困境
‧潛在的消息來源
‧角色交換與想像
另類的溝通管道
‧透過電話談判行不行？
‧電子郵件的運用
第三部 利益
獲得你真正想要的！
‧雙贏不代表妥協
‧找出談判對手的利益
‧發掘隱藏的利益
‧不同利益的優點
‧價格不是唯一的利益
‧一起把「蛋糕」做大
‧從交易者變成交易設計師
‧相同利益的雙贏局面
‧以「位置安排」來創造舞台
第四部 經典實用的談判技巧
定錨
‧「第一印象」影響談判對手的期望
‧準確定錨──首次出價
‧黃金中間點
‧出價再好，都不要立刻接受
互惠原則
‧讓談判對手覺得對你有虧欠
‧運用「如果……那麼……」扭轉情勢
‧別只是抱怨，要提出要求
‧好警察－壞警察
公平性
‧找尋客觀標準
‧善用文字的力量
‧談判對手的客觀標準
框架效果
‧正確設定框架
‧適時調整框架
‧遠離損失，轉向獲利的框架
第五部 完美談判的關鍵訣竅
過度承諾
‧做好隨時退場的準備
‧善用情勢
‧「蠶食」技巧
威脅
‧巧妙運用威脅技巧
‧如何回應對方的威脅
‧中途離席
搭建一座金橋
‧談判對手的勝利演說
書面紀錄的重要
‧每次會議都要保留紀錄
‧仔細確認契約內容
‧擬定違約條款
‧重新談判
結語 有萬全的準備，才能獲得最美麗的果實
致謝
第一部 權力
權力是談判的核心
‧權力是一種感覺
‧別被對手嚇到
‧在權力最大時開出條件
‧別笨到「無故削弱自我立場」
‧善用第三方助力
如何強化權力
‧製造物件稀有與競爭氣氛
‧給對方時間壓力
‧創造或搬出「最後決策者」
‧在重要協商前，提高自己的最佳替代方案
‧了解自己和對手的最佳替代方案
‧談判對手的最佳替代方案
設立遠大的目標
‧心中擬好底價，眼中鎖定最高價
第二部 溝通
和談判對手建立關係
‧閒聊的藝術
‧讓談判對手有參與感
‧「尊重對手」的力量
‧不需羞辱自己，但要誠心道歉
‧午餐技巧
‧不要低估信譽的價值
‧找出彼此的共通性
‧避免「文化差異」造成的誤會
掌控情緒的技巧
‧不要反擊
‧處理情緒的順序
‧展現體諒的態度
‧別挑起對方的反感
‧談判對手的情緒
‧登高俯視的技巧
資訊的彙整及運用
‧腦中的圖像
‧專注與對手相關的訊息
‧以「提問」獲得更多訊息
‧獲取訊息的關鍵點
‧「示弱」可以換取情報
‧當個主動傾聽者
‧「複述」的力量
‧談判專家的困境
‧潛在的消息來源
‧角色交換與想像
另類的溝通管道
‧透過電話談判行不行？
‧電子郵件的運用
第三部 利益
獲得你真正想要的！
‧雙贏不代表妥協
‧找出談判對手的利益
‧發掘隱藏的利益
‧不同利益的優點
‧價格不是唯一的利益
‧一起把「蛋糕」做大
‧從交易者變成交易設計師
‧相同利益的雙贏局面
‧以「位置安排」來創造舞台
第四部 經典實用的談判技巧
定錨
‧「第一印象」影響談判對手的期望
‧準確定錨──首次出價
‧黃金中間點
‧出價再好，都不要立刻接受
互惠原則
‧讓談判對手覺得對你有虧欠
‧運用「如果……那麼……」扭轉情勢
‧別只是抱怨，要提出要求
‧好警察－壞警察
公平性
‧找尋客觀標準
‧善用文字的力量
‧談判對手的客觀標準
框架效果
‧正確設定框架
‧適時調整框架
‧遠離損失，轉向獲利的框架
第五部 完美談判的關鍵訣竅
過度承諾
‧做好隨時退場的準備
‧善用情勢
‧「蠶食」技巧
威脅
‧巧妙運用威脅技巧
‧如何回應對方的威脅
‧中途離席
搭建一座金橋
‧談判對手的勝利演說
書面紀錄的重要
‧每次會議都要保留紀錄
‧仔細確認契約內容
‧擬定違約條款
‧重新談判
結語 有萬全的準備，才能獲得最美麗的果實
致謝
序
前言
世界就是一張巨大的談判桌！
多年前，一位富有的男子在東方去世後，留給三個兒子十七頭駱駝。他在遺囑中交代分配的方式：長子可以得到一半數量的駱駝，次子分三分之一，最小的兒子則獲得九分之一的駱駝。兒子們圍坐在營火旁討論如何實現父親的遺願，卻一籌莫展，因此決定求助一位睿智的老者。這位智者騎著駱駝快速趕來。在了解情況後，對他們說：「我把這隻駱駝送給你們。」三兄弟面面相覷，不了解他的用意。智者繼續說：「這樣一來總共有十八隻駱駝，老大獲得一半是九隻，老二得三分之一是六隻，而老么則有兩隻駱駝。」還剩下一隻駱駝，於是他又騎著自己的駱駝離去。
一聽到「談判」這個詞，你會想到什麼？數十位經理和律師面對面、圍坐在大會議桌旁，正對價值數十億美元的公司進行談判嗎？還是國家元首正與隨從秘書及大使們，討論邊界與種族衝突的解決方案呢？
以上這些場景當然存在，但也只代表小部分真實的談判情況。事實上，每一次談判就是一個決策過程，由兩個或兩個以上的當事人嘗試解決他們之間的利益衝突。
人類的第一個談判對手是父母：我們大聲哭鬧，直到他們給予食物。小時候我們想喝可樂、想晚一點睡、想要更多的零用錢；幾年後，我們想要染頭髮、想要玩到半夜才回家、想要開車。即使長大成人後，類似的情景依然不斷上演—要買哪種家庭房車呢？去哪兒度假？今天要吃什麼？被警察攔下、遺失停車票卡或沒有收據卻想更換東西時，都需要談判。
在工作職場上，我們必須和客戶、銷售或採購人員進行價格談判，或和老闆談薪資問題。在採取新的想法時，當然也需要談判。只要想試圖說服別人，就是一種談判，也就是討論誰才是對的。
「你今天談判了沒？」我通常以這個問題作為談判藝術研討會的開場白。參與者在課程中會漸漸了解到，日常生活中有許多情況其實都是一種談判，因為世界本身就是一張巨大的談判桌！或許這令人難以置信，但科學家認為，我們每週約有四十個小時都在進行談判。不管這個數字是否適用在你身上，談判就是一種常態。當你獲勝時，生命就會有顯著的改善。
然而有許多人不喜歡談判，他們把這類舉動視為「討價還價」，是一種出現在市集上的行為，絕對不屬於自己生活的一部分。
我的阿富汗祖父每次到英國時，都會像私人秘書般地照顧當時在牛津就讀的叔叔圖郎。祖父會充當司機，幫他安排每日行程，陪他購物，無論身處在雅緻的古董店，或是馬莎百貨公司，祖父始終無法抗拒似地討價還價，讓我那個外表像東方人、骨子裡卻是英國人的叔叔，經常羞愧到無地自容。叔叔總是千叮萬囑：「這裡不可以殺價。」但令他驚訝的是，不論是古老的中國花瓶或三顆燈泡，祖父幾乎都能無往不利，取得折扣。祖父的行徑在殺價很罕見的八○年代，簡直就是異類。
對西歐人來說，殺價是在埃及或突尼西亞度假、逛市集時的一種樂趣。在英國會討價還價的人，如果不是極為貧窮，就是非常貪婪之人。不過現在情況已經完全改觀。自從市價折扣法取消後，購買電視機或汽車時如果不殺價，這樣的人才是異類。
在生活的各個領域中，要隨時有應對談判的心理準備。數十年前，警方在處理人質問題時，通常會先給綁匪幾分鐘時間；如果對方還是拒絕投降，警方便直接開火，結果人質、歹徒和警察經常因此死傷。而現在處理程序逐漸改變—我們會先花一段漫長的時間與綁匪談判。並不是警察對劫持者萌生愛意，而是因為透過談判會得到更好的結果—也就是降低死亡人數。
我們從小就被教導每個人最後都會得到應有的報酬，這個著名的公正世界原則（Just-World-Theorie）是深植於人心的最大謬誤之一。有一天，我們突然恍然大悟，明白自己得到的並不是應有的報酬，而是經由談判爭取而來的。
因此，幾乎所有談判都有兩種結果：一種是談判者的報酬；另一種是對手的報酬。我們每天都會覺得，要是自己早點了解談判的技巧，或許就能得到更好的結果。買了房子後，才知道鄰居公寓的售價比我們低了二○％，只因為他的談判技巧比較好？這是多麼令人不悅的事！從起床那一刻開始，直到上床就寢之間所完成無數談判的方式，決定了我們是受騙的白痴，還是掌控局勢的聰明人。
很多時候，我們也許因為不想失去客戶、同事或朋友而拒絕談判。不要再自欺欺人了—談判甚至可以改善兩人之間的關係。難道那些放任子女予取予求的父母，和子女之間的關係會因此更加親密嗎？
理性的我們難道不能拒絕談判嗎？例如每個人直接提出最好的條件，再由對方自行決定是否接受。通用電氣公司經理萊米爾．博爾沃（Lemuel Boulware）在五十歲時就曾如法炮製，他向工會提出一個公平的薪資提議：資方將條件直接攤在檯面上，拒絕任何談判空間，但這個舉動反倒激起勞方的憤怒與報復反應。很快地，這個方法被輕蔑地稱為博爾沃主義。
九○年代初也曾發生類似的事情。當時近兩千家美國汽車經銷商聯合起來，承諾遵守一項規定：從交易開始就必須提供顧客公平的價格，這看起來似乎可以解決惱人的殺價問題。結果呢？數年後，幾乎所有零售商都退出這項協議。因為顧客不覺得受到公平對待，因而選擇接受討價還價的車商。
當我們相信自己能夠左右談判結果時，感覺自然會好得多，即使必須因此付出更多的代價。若談判代表一開始先大幅度抬高價格，再慢慢讓步，相較於剛開始就提出一個毫無討論空間的公平價格，大多數顧客都會覺得自己在前項談判裡占到便宜。
我們努力延長壽命，卻極少提升它的品質。僅有少數人會運用有效的談判技巧，但在商學院就全然不同了—談判研討會不僅是必修課，更是最受歡迎的課程。也許這正是該學院畢業生（顧問、銀行家、經理）的收入，平均遠遠高於其他學科最成功畢業生的原因之一。優秀的談判能力與職業、教育程度無關，它可以消除阻礙，讓你找回個人潛能。
全球有無數的讀者閱讀過我上一本著作《透視謊言》，他們有一個相同的看法：該書沒有提供任何新觀點，內容都是近幾十年來的實務與研究成果。如果要全盤了解談判這項藝術，就必須全面掌握它的基本架構，這也正是該書系統性收集廣博談判知識的緣故。我並非代表任何談判學派，也不想向讀者推銷特定的理論。我感興趣的只有一件事：什麼才是成功談判的要素，我又該如何運用它呢？
因此，你在書中可以找到當前最有效的談判技巧、實踐與研究。豐富多元的參考書目已濃縮在你手上這本書中，更囊括許多精心挑選談判技巧世界的知識。
還有許多例子來自經濟學領域，這是因為談判研究與培訓向來專為商業界所設計。但成功的機制放諸四海皆準，無論洽談的物件是一家航空公司或一顆蘋果。優秀的談判家無往不利，拙劣的談判者則一無所獲。卓越的談判專家知道權力在談判中所代表的意義，以及如何強化自己的力量；他們知道如何在數分鐘內與談判對手建立關係。一流的談判專家有能力認清雙方的利益，以及對自己最有價值的東西。他們知道提出第一個條件的良機、何時最好保持沉默，也能將客觀環境轉化成對自己有利的局面，而且懂得如何為對手搭建一座「金橋」，引導他走向你這邊。
談判的藝術，就是從一大串鑰匙中迅速找出適當的那一把。如果用錯技巧，別說找不到鑰匙，更糟的是，還會誤以為自己從此高枕無憂；這就好像拿著漢堡的地圖在柏林開車一般。
善用書中介紹的技巧，不僅能讓你在大型談判中省下數百萬美元的巨額資金，連在生活中數以萬計的小型談判中都能旗開得勝。在私人領域，可以在衝突降到最低的情形下，說服朋友、家人接受你挑選的度假勝地。我相信你應該已經使用過書中介紹的部分技巧，但很快就會明白它們成功的原因，以及最有效的運用方法。如何或要不要使用這些技巧，決定權當然在你身上。我不告訴任何人該怎麼做，只會跟你們說明有哪些選擇，這些方法至少能夠幫助你判斷那些聰明的談判者何時想耍手段。
讀完這本書後，你就能百戰百勝嗎？很遺憾的，當然不是。談判技巧經常奏效，但並非無往不利。不過，這時大數法則可以助你一臂之力：在每次談判中運用這些技巧所創造的額外利潤，正好等於最後的利潤總結。試想一下，如果從現在起，每次談判都能為你或你的公司創造一○％的額外利潤，累積下來的成果將有多麼可觀啊！
最後，但並非最不重要的一點是：談判中之所以時常出現定錨、哄騙、過度承諾等字眼，都是因為談判藝術是深植在英語系世界的一門學科，這點或多或少會反映在相關術語上。
我在書中也運用一些表格來解釋有趣的事實，它們主要著重在談判時必須提防的心理陷阱。
我們再回到先前三個兒子與駱駝的故事。智者的解決方法是談判界的殺手鐧：每個人都各取所需。看完本書後，你會了解第十八隻駱駝的存在比你現在所想的還要常見。
世界就是一張巨大的談判桌！
多年前，一位富有的男子在東方去世後，留給三個兒子十七頭駱駝。他在遺囑中交代分配的方式：長子可以得到一半數量的駱駝，次子分三分之一，最小的兒子則獲得九分之一的駱駝。兒子們圍坐在營火旁討論如何實現父親的遺願，卻一籌莫展，因此決定求助一位睿智的老者。這位智者騎著駱駝快速趕來。在了解情況後，對他們說：「我把這隻駱駝送給你們。」三兄弟面面相覷，不了解他的用意。智者繼續說：「這樣一來總共有十八隻駱駝，老大獲得一半是九隻，老二得三分之一是六隻，而老么則有兩隻駱駝。」還剩下一隻駱駝，於是他又騎著自己的駱駝離去。
一聽到「談判」這個詞，你會想到什麼？數十位經理和律師面對面、圍坐在大會議桌旁，正對價值數十億美元的公司進行談判嗎？還是國家元首正與隨從秘書及大使們，討論邊界與種族衝突的解決方案呢？
以上這些場景當然存在，但也只代表小部分真實的談判情況。事實上，每一次談判就是一個決策過程，由兩個或兩個以上的當事人嘗試解決他們之間的利益衝突。
人類的第一個談判對手是父母：我們大聲哭鬧，直到他們給予食物。小時候我們想喝可樂、想晚一點睡、想要更多的零用錢；幾年後，我們想要染頭髮、想要玩到半夜才回家、想要開車。即使長大成人後，類似的情景依然不斷上演—要買哪種家庭房車呢？去哪兒度假？今天要吃什麼？被警察攔下、遺失停車票卡或沒有收據卻想更換東西時，都需要談判。
在工作職場上，我們必須和客戶、銷售或採購人員進行價格談判，或和老闆談薪資問題。在採取新的想法時，當然也需要談判。只要想試圖說服別人，就是一種談判，也就是討論誰才是對的。
「你今天談判了沒？」我通常以這個問題作為談判藝術研討會的開場白。參與者在課程中會漸漸了解到，日常生活中有許多情況其實都是一種談判，因為世界本身就是一張巨大的談判桌！或許這令人難以置信，但科學家認為，我們每週約有四十個小時都在進行談判。不管這個數字是否適用在你身上，談判就是一種常態。當你獲勝時，生命就會有顯著的改善。
然而有許多人不喜歡談判，他們把這類舉動視為「討價還價」，是一種出現在市集上的行為，絕對不屬於自己生活的一部分。
我的阿富汗祖父每次到英國時，都會像私人秘書般地照顧當時在牛津就讀的叔叔圖郎。祖父會充當司機，幫他安排每日行程，陪他購物，無論身處在雅緻的古董店，或是馬莎百貨公司，祖父始終無法抗拒似地討價還價，讓我那個外表像東方人、骨子裡卻是英國人的叔叔，經常羞愧到無地自容。叔叔總是千叮萬囑：「這裡不可以殺價。」但令他驚訝的是，不論是古老的中國花瓶或三顆燈泡，祖父幾乎都能無往不利，取得折扣。祖父的行徑在殺價很罕見的八○年代，簡直就是異類。
對西歐人來說，殺價是在埃及或突尼西亞度假、逛市集時的一種樂趣。在英國會討價還價的人，如果不是極為貧窮，就是非常貪婪之人。不過現在情況已經完全改觀。自從市價折扣法取消後，購買電視機或汽車時如果不殺價，這樣的人才是異類。
在生活的各個領域中，要隨時有應對談判的心理準備。數十年前，警方在處理人質問題時，通常會先給綁匪幾分鐘時間；如果對方還是拒絕投降，警方便直接開火，結果人質、歹徒和警察經常因此死傷。而現在處理程序逐漸改變—我們會先花一段漫長的時間與綁匪談判。並不是警察對劫持者萌生愛意，而是因為透過談判會得到更好的結果—也就是降低死亡人數。
我們從小就被教導每個人最後都會得到應有的報酬，這個著名的公正世界原則（Just-World-Theorie）是深植於人心的最大謬誤之一。有一天，我們突然恍然大悟，明白自己得到的並不是應有的報酬，而是經由談判爭取而來的。
因此，幾乎所有談判都有兩種結果：一種是談判者的報酬；另一種是對手的報酬。我們每天都會覺得，要是自己早點了解談判的技巧，或許就能得到更好的結果。買了房子後，才知道鄰居公寓的售價比我們低了二○％，只因為他的談判技巧比較好？這是多麼令人不悅的事！從起床那一刻開始，直到上床就寢之間所完成無數談判的方式，決定了我們是受騙的白痴，還是掌控局勢的聰明人。
很多時候，我們也許因為不想失去客戶、同事或朋友而拒絕談判。不要再自欺欺人了—談判甚至可以改善兩人之間的關係。難道那些放任子女予取予求的父母，和子女之間的關係會因此更加親密嗎？
理性的我們難道不能拒絕談判嗎？例如每個人直接提出最好的條件，再由對方自行決定是否接受。通用電氣公司經理萊米爾．博爾沃（Lemuel Boulware）在五十歲時就曾如法炮製，他向工會提出一個公平的薪資提議：資方將條件直接攤在檯面上，拒絕任何談判空間，但這個舉動反倒激起勞方的憤怒與報復反應。很快地，這個方法被輕蔑地稱為博爾沃主義。
九○年代初也曾發生類似的事情。當時近兩千家美國汽車經銷商聯合起來，承諾遵守一項規定：從交易開始就必須提供顧客公平的價格，這看起來似乎可以解決惱人的殺價問題。結果呢？數年後，幾乎所有零售商都退出這項協議。因為顧客不覺得受到公平對待，因而選擇接受討價還價的車商。
當我們相信自己能夠左右談判結果時，感覺自然會好得多，即使必須因此付出更多的代價。若談判代表一開始先大幅度抬高價格，再慢慢讓步，相較於剛開始就提出一個毫無討論空間的公平價格，大多數顧客都會覺得自己在前項談判裡占到便宜。
我們努力延長壽命，卻極少提升它的品質。僅有少數人會運用有效的談判技巧，但在商學院就全然不同了—談判研討會不僅是必修課，更是最受歡迎的課程。也許這正是該學院畢業生（顧問、銀行家、經理）的收入，平均遠遠高於其他學科最成功畢業生的原因之一。優秀的談判能力與職業、教育程度無關，它可以消除阻礙，讓你找回個人潛能。
全球有無數的讀者閱讀過我上一本著作《透視謊言》，他們有一個相同的看法：該書沒有提供任何新觀點，內容都是近幾十年來的實務與研究成果。如果要全盤了解談判這項藝術，就必須全面掌握它的基本架構，這也正是該書系統性收集廣博談判知識的緣故。我並非代表任何談判學派，也不想向讀者推銷特定的理論。我感興趣的只有一件事：什麼才是成功談判的要素，我又該如何運用它呢？
因此，你在書中可以找到當前最有效的談判技巧、實踐與研究。豐富多元的參考書目已濃縮在你手上這本書中，更囊括許多精心挑選談判技巧世界的知識。
還有許多例子來自經濟學領域，這是因為談判研究與培訓向來專為商業界所設計。但成功的機制放諸四海皆準，無論洽談的物件是一家航空公司或一顆蘋果。優秀的談判家無往不利，拙劣的談判者則一無所獲。卓越的談判專家知道權力在談判中所代表的意義，以及如何強化自己的力量；他們知道如何在數分鐘內與談判對手建立關係。一流的談判專家有能力認清雙方的利益，以及對自己最有價值的東西。他們知道提出第一個條件的良機、何時最好保持沉默，也能將客觀環境轉化成對自己有利的局面，而且懂得如何為對手搭建一座「金橋」，引導他走向你這邊。
談判的藝術，就是從一大串鑰匙中迅速找出適當的那一把。如果用錯技巧，別說找不到鑰匙，更糟的是，還會誤以為自己從此高枕無憂；這就好像拿著漢堡的地圖在柏林開車一般。
善用書中介紹的技巧，不僅能讓你在大型談判中省下數百萬美元的巨額資金，連在生活中數以萬計的小型談判中都能旗開得勝。在私人領域，可以在衝突降到最低的情形下，說服朋友、家人接受你挑選的度假勝地。我相信你應該已經使用過書中介紹的部分技巧，但很快就會明白它們成功的原因，以及最有效的運用方法。如何或要不要使用這些技巧，決定權當然在你身上。我不告訴任何人該怎麼做，只會跟你們說明有哪些選擇，這些方法至少能夠幫助你判斷那些聰明的談判者何時想耍手段。
讀完這本書後，你就能百戰百勝嗎？很遺憾的，當然不是。談判技巧經常奏效，但並非無往不利。不過，這時大數法則可以助你一臂之力：在每次談判中運用這些技巧所創造的額外利潤，正好等於最後的利潤總結。試想一下，如果從現在起，每次談判都能為你或你的公司創造一○％的額外利潤，累積下來的成果將有多麼可觀啊！
最後，但並非最不重要的一點是：談判中之所以時常出現定錨、哄騙、過度承諾等字眼，都是因為談判藝術是深植在英語系世界的一門學科，這點或多或少會反映在相關術語上。
我在書中也運用一些表格來解釋有趣的事實，它們主要著重在談判時必須提防的心理陷阱。
我們再回到先前三個兒子與駱駝的故事。智者的解決方法是談判界的殺手鐧：每個人都各取所需。看完本書後，你會了解第十八隻駱駝的存在比你現在所想的還要常見。
內容連載
製造物件稀有與競爭競氛
試想：有個同事帶著自認絕佳的主意衝進你的辦公室。你問還有誰知道這件事，他回答：「我已經告訴其他部門主管，但他們都覺得我的主意太愚蠢。這些白痴！」
現在你該怎麼做？—立刻將這個想法貶為一文不值。如果這名雇員回答還沒告訴任何人，或者有人想搶著要，但他選擇了你，那麼處置方式就大不相同了。競爭──無論是真實或虛假──會無限提升談判物件的價值。
「稀少性效應」是最強烈的談判心理機制之一。我們想要別人冀望的限量物品，而稀少性效應會刺激我們心中的反射作用。假設我在桌上放了一塊四個小侄子與侄女都不喜歡的餅乾，然後說現在只剩下這塊餅乾，誰先拿到就是誰的。說完最好立刻讓開，以免他們從我身上踩過去。
許多公司行號，尤其是奢侈品行業會刻意創造商品的稀有性，來提高每個經銷商的知覺權力。假如我提議你拿五千歐元在我的房地產組合投資，你仔細評估後覺得風險太高了。但如果我告訴你，我需要十萬歐元，而且已經有十九個人各出資五千歐元投資，你是最後一個人時，你又會有什麼反應呢？競爭意識會讓人忘記風險。你可以在談判中運用這個技巧：當談判物件越稀有，你的權力就越高。
如果你想出租房子，可以請朋友及熟人在約定的時間來壯大場面，以強化稀少感。在競爭對手的目錄上貼滿便利貼和印有競爭對手信頭的成堆信件，都是向銷售商製造競爭錯覺的技巧。當你想買東西時，把自己當成一個想要賣錢的人。你應該拋出這個問題：「誰可以提出最好的條件來買這筆錢呢？」如此將點燃爭奪戰火。即便是借錢，你也可以製造一個競爭的局面。
你到銀行洽談低利息貸款事宜，結束後你先告別，吃完午餐數幾個小時後才回去。這時你可以說：「您應該知道我剛才去了哪裡⋯⋯再也沒有人比您的談判對手更了解您了。」這句話一出口，我想銀行員的想像力隨即全速啟動。
給對方時間壓力
時間壓力會弱化權力，因此千萬別讓對手知道你也承受如此高的時間壓力。另一方面，你應該試圖找出對手所承受的每一個時間壓力。他的時間壓力越高，對你越有利。隨著對手最後期限一步步地逼近，你的力量也會一點一點增加。尤其越接近截止期限，對手接受你提議的機率也就越高。
試想：有個同事帶著自認絕佳的主意衝進你的辦公室。你問還有誰知道這件事，他回答：「我已經告訴其他部門主管，但他們都覺得我的主意太愚蠢。這些白痴！」
現在你該怎麼做？—立刻將這個想法貶為一文不值。如果這名雇員回答還沒告訴任何人，或者有人想搶著要，但他選擇了你，那麼處置方式就大不相同了。競爭──無論是真實或虛假──會無限提升談判物件的價值。
「稀少性效應」是最強烈的談判心理機制之一。我們想要別人冀望的限量物品，而稀少性效應會刺激我們心中的反射作用。假設我在桌上放了一塊四個小侄子與侄女都不喜歡的餅乾，然後說現在只剩下這塊餅乾，誰先拿到就是誰的。說完最好立刻讓開，以免他們從我身上踩過去。
許多公司行號，尤其是奢侈品行業會刻意創造商品的稀有性，來提高每個經銷商的知覺權力。假如我提議你拿五千歐元在我的房地產組合投資，你仔細評估後覺得風險太高了。但如果我告訴你，我需要十萬歐元，而且已經有十九個人各出資五千歐元投資，你是最後一個人時，你又會有什麼反應呢？競爭意識會讓人忘記風險。你可以在談判中運用這個技巧：當談判物件越稀有，你的權力就越高。
如果你想出租房子，可以請朋友及熟人在約定的時間來壯大場面，以強化稀少感。在競爭對手的目錄上貼滿便利貼和印有競爭對手信頭的成堆信件，都是向銷售商製造競爭錯覺的技巧。當你想買東西時，把自己當成一個想要賣錢的人。你應該拋出這個問題：「誰可以提出最好的條件來買這筆錢呢？」如此將點燃爭奪戰火。即便是借錢，你也可以製造一個競爭的局面。
你到銀行洽談低利息貸款事宜，結束後你先告別，吃完午餐數幾個小時後才回去。這時你可以說：「您應該知道我剛才去了哪裡⋯⋯再也沒有人比您的談判對手更了解您了。」這句話一出口，我想銀行員的想像力隨即全速啟動。
給對方時間壓力
時間壓力會弱化權力，因此千萬別讓對手知道你也承受如此高的時間壓力。另一方面，你應該試圖找出對手所承受的每一個時間壓力。他的時間壓力越高，對你越有利。隨著對手最後期限一步步地逼近，你的力量也會一點一點增加。尤其越接近截止期限，對手接受你提議的機率也就越高。
最理想的情況，也是對你來說最輕鬆的方式，就是直接告訴談判對手：因為貸款即將到期，他必須在四個星期內賣掉辦公大樓。即便他還是不動如山，你也必須明白：談判對手只在極罕見的情況下才不會感受到任何壓力。千萬不要被他矇騙了！如果他像外表佯裝那般無關緊要的話，為何還要跟你見面呢？
不過當對方保持沉默時，怎麼樣才能知道他的時間壓力呢？你要放慢談判的速度，注意對手是否面露難色。如果他想提前見面，希望兩天內得到你的答案呢？如果當你延後見面時間，他變得緊張，甚至憤怒呢？不管對方是否承受時間壓力，設定最後期限是增加對手時間壓力，以及提高自己權力非常有效的方法。你絕對不要說：「等你想清楚後再來找我。」而是要訂定最後期限。
假如你是個銀行顧問，正想提供一位客戶極優惠的房屋貸款利息，但對方認為在另一家銀行也許能夠獲得更好的條件，或正觀望歐洲央行未來幾個月內會降低基準利率而猶豫不決。這時，你要告訴他必須在這星期作出決定，因為下週新季度開始就會調整利息。再者，董事會也必須再次開會決定，因此整個審核流程必須重新再來；特別是其中一位董事，也就是你的主管即將退休，屆時將由他的繼任者決定，一切又將成為未知數。話一說完，你已經成功地將知覺權力轉向對自己明顯有利的局面。
在上面這個例子中，期限之所以特別有效，是因為它不是任意訂定（在這種情況下它將發揮類似威脅的作用），而是由看似在你控制範圍外的因素所決定。如果要取消已訂定的期限時，你永遠都可以說，雖然期限改變，但所有條件保持不變，那你就不需中斷談判。但在本例中，當客戶錯過期限時，毫無疑問還需要經過新的董事會同意。
創造或搬出「最後決策者」
如果談判對手希望小幅調整合約內容，你可以說：「喔，可是法務部門不接受更改。」公司的法務部門就像憲法機關一般，誰會想找法務部門的麻煩呢？「如果我繼續退讓，『上頭那個人』將會勃然大怒，到時我可就吃不完兜著走了。」
談判代表不是最後決策者，也就是不擁有最後權力說「好」的那個人，這是一個非常有效的談判技巧。儘管聽起來十分矛盾，但它卻能讓你在談判中取得更多的權力。
不過當對方保持沉默時，怎麼樣才能知道他的時間壓力呢？你要放慢談判的速度，注意對手是否面露難色。如果他想提前見面，希望兩天內得到你的答案呢？如果當你延後見面時間，他變得緊張，甚至憤怒呢？不管對方是否承受時間壓力，設定最後期限是增加對手時間壓力，以及提高自己權力非常有效的方法。你絕對不要說：「等你想清楚後再來找我。」而是要訂定最後期限。
假如你是個銀行顧問，正想提供一位客戶極優惠的房屋貸款利息，但對方認為在另一家銀行也許能夠獲得更好的條件，或正觀望歐洲央行未來幾個月內會降低基準利率而猶豫不決。這時，你要告訴他必須在這星期作出決定，因為下週新季度開始就會調整利息。再者，董事會也必須再次開會決定，因此整個審核流程必須重新再來；特別是其中一位董事，也就是你的主管即將退休，屆時將由他的繼任者決定，一切又將成為未知數。話一說完，你已經成功地將知覺權力轉向對自己明顯有利的局面。
在上面這個例子中，期限之所以特別有效，是因為它不是任意訂定（在這種情況下它將發揮類似威脅的作用），而是由看似在你控制範圍外的因素所決定。如果要取消已訂定的期限時，你永遠都可以說，雖然期限改變，但所有條件保持不變，那你就不需中斷談判。但在本例中，當客戶錯過期限時，毫無疑問還需要經過新的董事會同意。
創造或搬出「最後決策者」
如果談判對手希望小幅調整合約內容，你可以說：「喔，可是法務部門不接受更改。」公司的法務部門就像憲法機關一般，誰會想找法務部門的麻煩呢？「如果我繼續退讓，『上頭那個人』將會勃然大怒，到時我可就吃不完兜著走了。」
談判代表不是最後決策者，也就是不擁有最後權力說「好」的那個人，這是一個非常有效的談判技巧。儘管聽起來十分矛盾，但它卻能讓你在談判中取得更多的權力。
一旦對手認為最後決定權不在你的手上，而是董事會、法務部門或你的女朋友時，你就會處於較有利的位置，因為他必須說服的對象不只是你。他會認為必須提出一個極具吸引力的提議，畢竟最後決策者不會被他的魅力所迷惑，只有事實才具說服力。最後決策者的形象越模糊，效果越好，因為他不是眼前這個情緒會被影響的談判者，而是一個只關心數字的「陰暗男子」。
再者，你的對手也不能說他希望會晤決策者，因為後者有可能是「監事會」或「委員會」。因此你可以間接地討價還價：「雖然您的提議很棒，但我知道委員會手中也有一些很不錯的報價。基於這點，您最好稍微降價。」或者，「您要說服的人不是我，而是我太太。」你可以運用這個「高層」作為藉口來取得額外的服務或折扣。「我太太雖然同意，但她說展示品應該要打折。其實我也覺得它看起來就像新的一樣。」這麼一來，你甚至更不容易受到攻擊，因為現在你比較像是談判對手的「顧問」。
談判專家羅傑．道森，曾經將這個技巧成功地應用在一個看似已經絕望的案例：在辦公室還有兩年約期的情況下，他該如何降低議定的一千七百美元租金呢？
他對房東說，（根本不存在的）公司董事會將在半小時後開會，如果到時租金無法降到一千四百美元，就會被迫關閉辦公室。
房東答道：「那我就會告你。」
「您當然有權打官司，而董事會也一定會說就讓您去告吧！因為在洛杉磯至少要等上兩年才會輪到您的案子。」
於是房東說：「你可以參加會議，然後再視情況，看看可以怎麼幫我嗎？我願意將租金降到一千五百五十美元。如果董事會還是無法接受的話，我的底線是一千五百美元。」
就這樣，道森成功達到預期的調降幅度。但假設他直接告訴房東若不降房租就拒絕支付的話，結果又會如何？──感到自己權利受損且憤怒的房東肯定會上法院告他。
大家再試想下面的情況──
「我想出一百歐元買這幅畫。」
「沒問題。」
「太好了！現在只要我的妻子點頭。」
接下來會發生什麼事呢？賣家同意買家出價的同時，卻為買家開啟第二扇談判的大門。
或者你說：「就這麼說定了。我們已在所有事宜上達成協議，但我只是三名董事之一，因此必須取得其他董事的批准。」
再者，你的對手也不能說他希望會晤決策者，因為後者有可能是「監事會」或「委員會」。因此你可以間接地討價還價：「雖然您的提議很棒，但我知道委員會手中也有一些很不錯的報價。基於這點，您最好稍微降價。」或者，「您要說服的人不是我，而是我太太。」你可以運用這個「高層」作為藉口來取得額外的服務或折扣。「我太太雖然同意，但她說展示品應該要打折。其實我也覺得它看起來就像新的一樣。」這麼一來，你甚至更不容易受到攻擊，因為現在你比較像是談判對手的「顧問」。
談判專家羅傑．道森，曾經將這個技巧成功地應用在一個看似已經絕望的案例：在辦公室還有兩年約期的情況下，他該如何降低議定的一千七百美元租金呢？
他對房東說，（根本不存在的）公司董事會將在半小時後開會，如果到時租金無法降到一千四百美元，就會被迫關閉辦公室。
房東答道：「那我就會告你。」
「您當然有權打官司，而董事會也一定會說就讓您去告吧！因為在洛杉磯至少要等上兩年才會輪到您的案子。」
於是房東說：「你可以參加會議，然後再視情況，看看可以怎麼幫我嗎？我願意將租金降到一千五百五十美元。如果董事會還是無法接受的話，我的底線是一千五百美元。」
就這樣，道森成功達到預期的調降幅度。但假設他直接告訴房東若不降房租就拒絕支付的話，結果又會如何？──感到自己權利受損且憤怒的房東肯定會上法院告他。
大家再試想下面的情況──
「我想出一百歐元買這幅畫。」
「沒問題。」
「太好了！現在只要我的妻子點頭。」
接下來會發生什麼事呢？賣家同意買家出價的同時，卻為買家開啟第二扇談判的大門。
或者你說：「就這麼說定了。我們已在所有事宜上達成協議，但我只是三名董事之一，因此必須取得其他董事的批准。」
幾天後，你回電說：「實在很不好意思，董事會不同意，他們拒絕接受超過十二歐元的報價，我很抱歉。」你因此取得繼續殺價的機會，直到無法再談下去時，再拿另一個單位作為藉口，開啟新一輪你完全掌控的談判。
在購買不動產時，你可以請房仲代為談判。當他成功拿到最低價時，你就可以和賣家見面，再次進行談判。這時把房仲談好的優惠價格視為單純的出價，並說：「所以您開價三十萬歐元。如果留下廚房設備的話，這個價格對這間公寓來說，相當吸引我。」
假如你沒有像律師或仲介等更高的主管部門，又不方便杜撰，那麼就自己籌組—告訴你的老闆、同事或伴侶，待回報交易對手的所有提議後再共同研商。當你請人代為談判時，絕對不要賦予全權代理，要保留最後的決定權。
組織中最差的談判者，就是手握最大權力的那個人，例如一家公司的執行長、一座城市的市長、一國的總統⋯⋯對這些談判者來說，更重要的是別忘了提及還有個上級決策單位，例如監事會、市議會、議會，或如同美國總統口口聲聲強調的參議院。
相反的，如果對手使用這種戰術來對付你，又該如何反擊？你要先讓他暢所欲言，再以其人之道還治其人之身。這個動作也許能夠讓他放棄這個招數，但先不管他的反應如何，至少你可以把權力拉回平衡的狀態。針對「我的老闆說不能低於一千歐元」的說法，你可以立刻反擊：「我們董事會堅持不能超過九百歐元。」這時你會看到對手立刻噤聲，絕口不再提那個所謂的高層。
在物色新車時，如果銷售員對所有問題都起身詢問坐在建築物內某處的上司，那你也如法炮製，每次都離座打電話，讓返回的銷售員等待。當他說「我老闆說無法贈送皮椅」時，你就先打通電話後，再回說：「我太太說我們無法負擔每月八百歐元以上的貸款。」如果你的對手有個虛構的上司，那麼你也自己創造一個。
假如有人在談判結束時說他無法作決定，那麼要讓他明白你不會被他哄住：「好！您必須等待部門主管的決定，那我要先將這件事向老闆報告，看看他對此有何意見。」
在購買不動產時，你可以請房仲代為談判。當他成功拿到最低價時，你就可以和賣家見面，再次進行談判。這時把房仲談好的優惠價格視為單純的出價，並說：「所以您開價三十萬歐元。如果留下廚房設備的話，這個價格對這間公寓來說，相當吸引我。」
假如你沒有像律師或仲介等更高的主管部門，又不方便杜撰，那麼就自己籌組—告訴你的老闆、同事或伴侶，待回報交易對手的所有提議後再共同研商。當你請人代為談判時，絕對不要賦予全權代理，要保留最後的決定權。
組織中最差的談判者，就是手握最大權力的那個人，例如一家公司的執行長、一座城市的市長、一國的總統⋯⋯對這些談判者來說，更重要的是別忘了提及還有個上級決策單位，例如監事會、市議會、議會，或如同美國總統口口聲聲強調的參議院。
相反的，如果對手使用這種戰術來對付你，又該如何反擊？你要先讓他暢所欲言，再以其人之道還治其人之身。這個動作也許能夠讓他放棄這個招數，但先不管他的反應如何，至少你可以把權力拉回平衡的狀態。針對「我的老闆說不能低於一千歐元」的說法，你可以立刻反擊：「我們董事會堅持不能超過九百歐元。」這時你會看到對手立刻噤聲，絕口不再提那個所謂的高層。
在物色新車時，如果銷售員對所有問題都起身詢問坐在建築物內某處的上司，那你也如法炮製，每次都離座打電話，讓返回的銷售員等待。當他說「我老闆說無法贈送皮椅」時，你就先打通電話後，再回說：「我太太說我們無法負擔每月八百歐元以上的貸款。」如果你的對手有個虛構的上司，那麼你也自己創造一個。
假如有人在談判結束時說他無法作決定，那麼要讓他明白你不會被他哄住：「好！您必須等待部門主管的決定，那我要先將這件事向老闆報告，看看他對此有何意見。」
基於這點，記得在談判開始前就要先詢問：「您有權現在作決定嗎？」即便許多人必須再諮詢他人的意見，仍會回答是，因為他們想讓自己顯得更有力量。但只有經驗老道的談判專家才知道，正因自己不是最後決定者，所以才會擁有更多的權力。現在你已經剝奪對方再次推拖的藉口。如果你是房仲業者，可以這麼問：「假如我們今天就為您找到合適的公寓，有什麼原因會讓您今天無法下決定嗎？」如此一來，客戶就無法在稍後虛構更高的決策層級，例如：「我必須再問問母親的意見，因為付訂金的人是她。」
我想要的，你都會雙手奉上：慕尼黑商學院教授的全方位談判課
Deal！Du gibst mir, was ich will！
- 作者： 雅克‧納斯海
- 原文作者：Jack Nasher
- 譯者：方秀芬
- 出版社：究竟
- 出版日期：2014/03/31
- 語言：繁體中文
- 定價：290 (HKD97)
- ISBN：9789861371849
- 規格：平裝 / 264頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
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