書蟲小店的部落格

作者

• 作者介紹

  
  

  加藤雅彥
  
  Andworks公司社長，1971年生。經營燒肉店「薩摩牛之藏」等店，並參與人才培育顧問工作，以餐飲業為中心，跨足零售業、飯店及娛樂相關產業等領域。活用現場經驗培養「人心」，在指導人才方面頗受好評。著有《餐飲業完全聖經 待客的50條法則》、《待客法則》DVD（皆為日經BP社出版）。
  
  工藤昌幸
  
  Andworks公司常務董事，1972年生。以餐飲業為中心，跨足服務業、醫療業，於人力訓練及職場指導方面，支援人才培養與組織組成。著有《察覺顧客心情的法則》、《明確傳達的基本說明能力》。
  
  黑部得善
  
  Liegal Literacy公司社長、社會保險勞務士，1974年生。1997年取得社會保險勞務士資格，師從社會保險勞務士大野實。日後以IT顧問身分，活躍於日立國際商業。2002年設立Liegal Literacy公司，以「能實踐的勞務管理運用手法」之想法開發技術，專精於餐飲業等店鋪之員工勞務運用管理。
  
  須藤治久
  
  JTB Motivations公司顧問，1973年生。大學畢業後，進入日本連鎖便利商店CircleKSunkus公司，經歷過店長、超市監督等職務，其後進入總公司人事部，從事人才錄用、教育、人事制度等業務。目前在JTB Motivations擔任各種教育講師，每年有一百場以上的專題演說，支援雇主提升員工動力。

• 譯者介紹

   

  巫文嘉
  
  東吳日研所畢業，曾任出版社編輯。
  
  譯有《請問大前研一：業務學》、《你的願望必會實現：稻盛和夫寫給二十一世紀孩子們的書》、《百圓可樂如何賣千圓》（天下雜誌）等書。目前任新聞編譯。

目錄

為什麼員工一週就離職？5 大問題、30道心法，提升大小店長的即戰力！－目錄導覽說明

• 前　言　找不到好人才，是老闆的問題

  第一章　Q：如何讓問題員工變成好員工？

  A：透過面試與新訓，讓人才留下

  A：透過新訓，改變任性妄為的菜鳥

  A：透過訓練，提升店鋪接待力

  A：讓員工自己找解方，幫助他們自我成長

  【店長小講堂】　有關職場戀情

   

  第二章　Q：如何讓麻煩店長進化成優秀主管？

  A：不擅長讚美同事，就從觀察開始

  A：不擅長激勵員工，就尋找他們的動力

  A：鴨霸店長，請檢視公司的理念與規定

  A：帶人要有方法，不是嘴巴說說就好

  A：罵人與發怒是兩回事，罵人是門學問

  A：不懂培養員工的店長，請學會授權

  A：對員工徹底執行：打招呼、記姓名、表示感謝

  【店長小講堂】　為什麼愈來愈多人不想當店長？

   

  第三章　Q：如何將店鋪打造成一支超級團隊？

  A：考績評鑑基準明確，薪資評斷標準公正

  A：強調正職與兼職，是造成派系的主因

  A：拉近內外場員工的距離

  A：蠢規定與不公平待遇，導致優秀人才出走

  A：經營理念不是口號，從行動中落實

  【店長小講堂】　讓朝會成為溝通橋梁

   

  第四章　Q：如何改善經營不良的分店？

  A：刪除不賺錢的項目，降低成本率

  A：適當安排人手，有效控管人事費用

  A：做好庫存管理，不浪費、不亂放

  A：減少店內器皿不當耗損的發生率

  A：拉攏新顧客，照顧老顧客

  【店長小講堂】　揪出收銀誤差的嫌疑犯

   

  第五章　Q：如何快速訓練新人成為一級戰力？

  A：從引導店鋪位置，開始訓練電話禮儀

  A：讓員工理解「歡迎光臨」的涵義

  A：設定店內小測驗，提升員工的戰力

  A：讓員工持續練習，提升服務品質

  A：利用結帳過程，讓顧客留下良好印象

  A：虛心接受客訴，聽到最後不回嘴

  A：讓員工擔任指導工作，以提升學習效果

   

  結  語  如果社長是大便，就會招來一群蒼蠅

序/導讀 《為什麼員工一週就離職？》

前言

找不到好人才，是老闆的問題

曾幾何時，餐飲業與零售業等店鋪型服務業，淪為不受畢業生青睞的職業。工作繁重、無法休假、薪資低廉……，這類負面形象似乎早已深深烙印在人們的腦海裡。

高離職率也證實了店鋪型服務業人氣一落千丈的事實，日本厚生勞動省曾調查高中畢業的社會新鮮人出社會三年後的離職率，其中旅館業／餐飲服務業離職率為六七‧七％，生活相關服務業／娛樂業為六二‧一％，零售業則攀升到四九‧一％──足足是製造業二四‧四％的兩倍以上。

大學畢業的社會新鮮人在旅館業／餐飲服務業的離職率有四八‧五％，生活相關服務業／娛樂業有四五％，零售業則為三五‧八％。這裡調查的對象，皆為二〇〇九年的畢業生，與其他產業比較起來，服務業的離職率居高不下。

類似情況也發生在計時人員及工讀生身上。我們曾針對全日本的餐飲業做調查，結果顯示，計時人員及工讀生中大約有一成的人，會在上班後的一週內辭職，而有三成的人會在三個月後選擇離開。

於是，經營者們總是感嘆：「找不到好人才」、「耗費高成本找到的員工，卻馬上就要辭職！」甚至還抱怨：「現在的年輕人抗壓性都太低」，或是「完全沒有可用的人才！」不過，事實的確如此嗎？

我們的團隊曾經協助過以餐飲業為主的各類店鋪型服務業，見過不少充滿工作幹勁的優秀員工。我們也曾經與那些認真思考員工幸福，並且願意全心培養員工的經營者商討，這樣的公司自然能吸引有幹勁的人才，培養出穩健的戰力。

這兩種雇主有何不同之處？若用一句話來說，那就是：「能聚集、培育人才的公司，具有良好的規則與目標。」自己存在的意義是什麼？能貢獻給公司的價值？重視公司存在的意義與經營理念，並據此規劃出公司的規則與制度，這樣就能賦予每位員工明確的目標。

前文中提到「我們」這個詞，因為這本書就是由四個人合著的作品。其中，加藤雅彥與工藤昌幸運用自身經營連鎖餐飲業的經驗，以及協助餐飲業、零售業培訓人才與建構組織的實務，為本書挹注實務面的觀點。

黑部得善則站在社會保險專家的身分，針對支援店鋪商業的勞務分配，為讀者提供建言。而須藤治久則站在激勵員工的觀點，並從個人與組織的教育進修層面，提供精闢的建議。

我們分別從工作現場、勞務管理、激勵員工這三種角度，透過個別的經驗與專業知識，經過多次議論後歸納出本書結果。

雖然我們四人擁有不同的專業立場、支援過各種店鋪經營，但我們對同一件事持有相同看法：那些口口聲聲抱怨「沒有好人才」的經營者與店長，毫無例外，本身就不懂得用人的藝術，也不懂得培養人才。聚集優秀人才、徹底發揮員工的能力、幫助他們自學成長，這些都是經營者與店長的任務。我們確信，本書中必定會有答案。

試閱

前言　找不到好人才，是老闆的問題

　 曾幾何時，餐飲業與零售業等店鋪型服務業，淪為不受畢業生青睞的職業。工作繁重、無法休假、薪資低廉……，這類負面形象似乎早已深深烙印在人們的腦海裡。

　 高離職率也證實了店鋪型服務業人氣一落千丈的事實，日本厚生勞動省曾調查高中畢業的社會新鮮人出社會三年後的離職率，其中旅館業／餐飲服務業離職率為六七‧七％，生活相關服務業／娛樂業為六二‧一％，零售業則攀升到四九‧一％──足足是製造業二四‧四％的兩倍以上。

　　大學畢業的社會新鮮人在旅館業／餐飲服務業的離職率有四八‧五％，生活相關服務業／娛樂業有四五％，零售業則為三五‧八％。這裡調查的對象，皆為二??九年的畢業生，與其他產業比較起來，服務業的離職率居高不下。

　　類似情況也發生在計時人員及工讀生身上。我們曾針對全日本的餐飲業做調查，結果顯示，計時人員及工讀生中大約有一成的人，會在上班後的一週內辭職，而有三成的人會在三個月後選擇離開。

　 於是，經營者們總是感嘆：「找不到好人才」、「耗費高成本找到的員工，卻馬上就要辭職！」甚至還抱怨：「現在的年輕人抗壓性都太低」，或是「完全沒有可用的人才！」不過，事實的確如此嗎？

　 我們的團隊曾經協助過以餐飲業為主的各類店鋪型服務業，見過不少充滿工作幹勁的優秀員工。我們也曾經與那些認真思考員工幸福，並且願意全心培養員工的經營者商討，這樣的公司自然能吸引有幹勁的人才，培養出穩健的戰力。

　這兩種雇主有何不同之處？若用一句話來說，那就是：「能聚集、培育人才的公司，具有良好的規則與目標。」自己存在的意義是什麼？能貢獻給公司的價值？重視公司存在的意義與經營理念，並據此規劃出公司的規則與制度，這樣就能賦予每位員工明確的目標。

　 前文中提到「我們」這個詞，因為這本書就是由四個人合著的作品。其中，加藤雅彥與工藤昌幸運用自身經營連鎖餐飲業的經驗，以及協助餐飲業、零售業培訓人才與建構組織的實務，為本書挹注實務面的觀點。

黑部得善則站在社會保險專家的身分，針對支援店鋪商業的勞務分配，為讀者提供建言。而須藤治久則站在激勵員工的觀點，並從個人與組織的教育進修層面，提供精闢的建議。

我們分別從工作現場、勞務管理、激勵員工這三種角度，透過個別的經驗與專業知識，經過多次議論後歸納出本書結果。

雖然我們四人擁有不同的專業立場、支援過各種店鋪經營，但我們對同一件事持有相同看法：那些口口聲聲抱怨「沒有好人才」的經營者與店長，毫無例外，本身就不懂得用人的藝術，也不懂得培養人才。聚集優秀人才、徹底發揮員工的能力、幫助他們自學成長，這些都是經營者與店長的任務。我們確信，本書中必定會有答案。

前言　找不到好人才，是老闆的問題

　 曾幾何時，餐飲業與零售業等店鋪型服務業，淪為不受畢業生青睞的職業。工作繁重、無法休假、薪資低廉……，這類負面形象似乎早已深深烙印在人們的腦海裡。

　 高離職率也證實了店鋪型服務業人氣一落千丈的事實，日本厚生勞動省曾調查高中畢業的社會新鮮人出社會三年後的離職率，其中旅館業／餐飲服務業離職率為六七‧七％，生活相關服務業／娛樂業為六二‧一％，零售業則攀升到四九‧一％──足足是製造業二四‧四％的兩倍以上。

　　大學畢業的社會新鮮人在旅館業／餐飲服務業的離職率有四八‧五％，生活相關服務業／娛樂業有四五％，零售業則為三五‧八％。這裡調查的對象，皆為二??九年的畢業生，與其他產業比較起來，服務業的離職率居高不下。

　　類似情況也發生在計時人員及工讀生身上。我們曾針對全日本的餐飲業做調查，結果顯示，計時人員及工讀生中大約有一成的人，會在上班後的一週內辭職，而有三成的人會在三個月後選擇離開。

　 於是，經營者們總是感嘆：「找不到好人才」、「耗費高成本找到的員工，卻馬上就要辭職！」甚至還抱怨：「現在的年輕人抗壓性都太低」，或是「完全沒有可用的人才！」不過，事實的確如此嗎？

　 我們的團隊曾經協助過以餐飲業為主的各類店鋪型服務業，見過不少充滿工作幹勁的優秀員工。我們也曾經與那些認真思考員工幸福，並且願意全心培養員工的經營者商討，這樣的公司自然能吸引有幹勁的人才，培養出穩健的戰力。

　這兩種雇主有何不同之處？若用一句話來說，那就是：「能聚集、培育人才的公司，具有良好的規則與目標。」自己存在的意義是什麼？能貢獻給公司的價值？重視公司存在的意義與經營理念，並據此規劃出公司的規則與制度，這樣就能賦予每位員工明確的目標。

　 前文中提到「我們」這個詞，因為這本書就是由四個人合著的作品。其中，加藤雅彥與工藤昌幸運用自身經營連鎖餐飲業的經驗，以及協助餐飲業、零售業培訓人才與建構組織的實務，為本書挹注實務面的觀點。

黑部得善則站在社會保險專家的身分，針對支援店鋪商業的勞務分配，為讀者提供建言。而須藤治久則站在激勵員工的觀點，並從個人與組織的教育進修層面，提供精闢的建議。

我們分別從工作現場、勞務管理、激勵員工這三種角度，透過個別的經驗與專業知識，經過多次議論後歸納出本書結果。

雖然我們四人擁有不同的專業立場、支援過各種店鋪經營，但我們對同一件事持有相同看法：那些口口聲聲抱怨「沒有好人才」的經營者與店長，毫無例外，本身就不懂得用人的藝術，也不懂得培養人才。聚集優秀人才、徹底發揮員工的能力、幫助他們自學成長，這些都是經營者與店長的任務。我們確信，本書中必定會有答案。

第一章　Ｑ：如何讓問題員工變成好員工？

Ａ：透過面試與新訓，讓人才留下

　　工讀生流動率居高不下，這是許多店鋪面臨的煩惱。假如工讀生總是三天兩頭就辭職，那麼資方耗費的成本與勞力將全都化為烏有，這對經營層面來說是一大損失，實在是很棘手的問題。

兩成工讀生一個月就閃辭

　　下列數據，是作者群針對八百多家餐飲業店鋪進行調查所得到的結果。這八百家店在一年內總共雇用約四萬三千名計時工讀生，其中在一個月內辭職的人，多達七千五百人。計算起來，等於一七‧四％的人在第一個月就離職走人。

　　在這群一個月內就辭職的人當中，約有一半近三千七百人在入社第一週就遞出辭呈。若是說得更詳盡一點，居然有一千五百人在進公司當天，就辭職不幹了。這八百家店所雇用的四萬三千人中，一年後還在職的人不滿兩萬，連一半都不到。

　　為何工讀生總是待不住呢？我們經常聽到的理由有：「餐飲業很操」、「現在的年輕人抗壓性不夠！」等。或許這些都是原因之一，但我們認為員工離職其實另有原因。之所以會這麼說，是因為出現工讀生「閃電離職」的，都局限在特定的店裡。

　　同樣屬於餐飲服務業，甚至在同一連鎖品牌旗下，也能明顯看到某些店鋪的員工兩、三天就離職走人，但有些店鋪的員工卻能繼續留任。既然如此，「餐飲業很操」或者「年輕人抗壓性不夠」這類通用性的理由，就不足以說明問題的真正原因。

第一、四、八週，是離職高峰

　　從上頁圖表可以一目瞭然地看出，這八百家店雇用的四萬三千名工讀生分別在哪個時期離職。前段提過，入社一個月內辭職的人，約有一半在第一週就離職。在那之後，第四週與第八週，也分別出現小規模的離職高峰。換句話說，在第一週、第四週、第八週，是決定工讀生去留的關鍵時期。

　　我們曾經詳查過店鋪與離職者之間的關係，從中發現了一個有趣的現象：第一週離職人數最多的店鋪，跟第四週、第八週離職人數最多的店鋪，是屬於不同類型的店鋪。有些店第一週就離職的人很多，但過了這段高峰期後，此後的離職人數就會銳減。相反地，有些店初期的離職人數雖然不多，但是到了第八週，離職人數卻一口氣攀升，每家店鋪面臨的狀況都不盡相同。

　　然而，這些店都有一些問題，讓工讀生到了某個時期，就想「辭職不幹」。若是這樣的話，找出問題癥結點並加以解決，或許就能提升工讀生的穩定性。
無法融入，走上離職

　　首先，我們先觀察第一週就離職的人們。透過離職員工的訪談，我們把他們心中的不滿，歸納成下列三類：

　　面試時公司一面倒地要求，自己的想法與價值觀不被理解。
　　公司沒有明確的新人訓練制度，將他們置之不理。
　　公司以資深員工為中心，新進員工無法打入圈子而陷入孤立。
　　
　　換言之，店鋪過於輕忽工讀生的感受，對受雇人員的態度很冷淡──任何人都不會願意跟一個不關心自己的人合作，更何況是要出力做牛做馬。
　
　　那麼，要如何才能減少離職人數呢？我們必須思考的，是工讀生的招募方法與面試方式。

?　徵人啟事怎麼刊？
　　我們經常可以在徵人廣告上看到，店鋪員工滿臉笑容、肩併肩比出勝利手勢，一片和睦。這種徵人啟事彷彿在強調著職場環境「很愉快」，但其實是帶有風險的。

　　若是想雇用一群想「像在馬戲團般開心工作」的員工，刊登這種歡樂的照片倒是無所謂，但若是想雇用認真投入工作、懷有成長欲望的員工，使用這樣的照片卻會帶來反效果。

　　看到這樣笑容滿面、氣氛和諧的照片，來應徵的員工會先入為主地認為，「在這裡工作似乎很開心。」因此，他們對職場的第一個要求，就會變成「和諧的人際關係」。但若是員工踏入的是要求成長的職場，假使無法配合店裡的要求成長，員工會厭惡這樣「嚴苛的職場」，於是馬上辭職走人。

　　你的店裡想雇用哪種員工？公司必須以此為基礎，來製作招募廣告。首先，請列出你們想招募的人才特質，如「精力充沛」、「善溝通」、「重視團隊合作」、「EQ佳」等。
　　
　　接下來要考量的是，你們店鋪能提供人才哪些好處，如「能學到專業烹飪技術」、「學會接待客人」、「有機會升為正式員工」、「支持員工獨當一面」等。
搭配想招募的人才形象，並說明店鋪所能提供的好處，選用合適的廣告文案與照片，就能吸引願意前來上班的人來應徵。

認真的求職者，會事先觀察雇主

　　想要雇用具備高度成長意識的人，那麼公司必須告知應徵者，公司會依據員工的努力程度來進行升遷。若想雇用個性開朗、親切可人的員工，那麼招募廣告上就可刊登員工笑容滿面接待客人的照片。
　
　　我們經常聽到經營者抱怨：「三天兩頭就登一次廣告找人，但老是沒人來應徵」。對於有這些煩惱的經營者，我們會這麼反問：來應徵的工讀生，都是在看了廣告之後，就立刻來應徵的嗎？

　　當然，或許有些人會直接上門應徵，但是大多數想應徵工作的人，都會事先前往店鋪觀察一下。他們會以顧客的身分，透過自己的雙眼觀察，才會確定是否要來這家店工作。而這樣親自進行現場觀察的人，一般而言更具備認真工作的特質。
　
　　求職者觀察店鋪時所留下的印象，會決定他們是否前來應徵。倘若員工的態度冷若冰霜，工作時一副無趣的樣子，那大概也不會有人想在這裡工作吧！

　　若是點菜時，等了老半天還不出菜，或者餐點很難吃等等，這些都會讓人退避三舍。相反地，若是顧客在店內用餐很愉快、服務生開朗又親切，那麼就會讓人覺得這是一家好店，願意上門來應徵。
　
　　如果你們的店鋪刊登了徵人啟事，卻一直沒什麼人來應徵，優秀人才更是裹足不前，那麼就該懷疑店內的商品或服務是否出了問題。

?　面試員工的方法
　　最近頻頻發生的狀況是：明明已經約好面試時間，求職者卻當天才突然取消，甚至到了面試時間，卻連一通電話也沒有，就擅自放人鴿子。如果用「對方沒常識」這句話來歸結，這樣還算單純，但是引發這種狀況的，卻往往是店鋪這端。

別依賴電子郵件，請打電話聯絡
　　
　　有不少店鋪只透過電子郵件，告知求職者面試的時間與日期，電子郵件的確很方便，但對那些不曾謀面的對象只用文字溝通，讓人覺得「非遵守約定不可」的感受，就會變得比較淡薄一點。面試的約定請不要透過電子郵件，請務必透過電話聯絡。經由電話交談，就能縮短彼此的距離。
　
　　重要的是，要在電話裡慎重說明，懷著尊重對方的心情，感謝對方前來應徵，並且審慎應對。這樣一來，對方勢必也會懷著敬意與禮節回應，這是預防求職者無預警取消面試的最佳方法。若能在這個階段謹慎應對，會有利於雇用到作風謹慎的員工。
　
　　至於在進行面試時，請留心「對話的進行」。你們可以先請求職者把學經歷、最快可上班的日期等必要資料填寫好，這樣就能爭取到更多的對話時間。

　　所謂對話，就像丟接球，不要只是提出回答「是」或「不是」的封閉式問題，而要透過開放式問題來跟對方反覆丟接球，這樣才能引導出對方的真正想法與心情。舉例來說，下列這些問題就相當有效：

　　你認為怎樣算是「優秀的待客方式」？
　　請說說你最擅長的優勢，還有你最不服輸的地方。
　　你認為什麼事情最難處理？你曾經努力克服過嗎？
　　到目前為止，你最感動的事是什麼？
　　你曾經達成什麼特殊的任務嗎？

　　將求職者的回答，對照你們想雇用人才的形象剖析，做為是否雇用的依據。在這個階段有一點相當重要，那就是必須透過與求職者之間的對話，向對方傳達店鋪的理念與行動方針、目標、夢想，並且詢問對方是否贊同？是否願意一起努力？若是雙方的基本認知迥異，那麼員工是絕對待不久的。

請雇用會撿起小東西的人

　　除了對話之外，透過小小的「反應測試」，也能推測求職者的性格。比方說，你想雇用擅長接待的人才，那麼可以試著在面試的過程中，若無其事地弄掉桌上的橡皮擦等小東西，觀察看看求職者當時身體是否立即有反應，是否有打算撿起橡皮擦的動作。如果對方有行動，那麼就算及格。看到這裡，或許你會認為「應該誰都會去撿啊！」但事實上，身體紋風不動的人可真是不少。
　
　　進行面試時，請務必告知勞健保福利及勞動條件等內容，同時也要告訴對方店內穿著打扮與出缺勤的相關規定、員工伙食與休假方式、招呼客人的方法，以及店內專門用語等各種內部規則。為了避免員工之後抱怨「我怎麼沒聽說過？」或「以前工作地方的規定是那樣的」等，事先講清楚、說明白，是很重要的。
　
　　此外，直接了當地告知求職者往後必須負責什麼樣的工作職務，這點固然很重要，但更重要的是，還必須詳細傳達工作的內容，讓對方留下具體的印象。所以，帶求職者看一下工作環境是有幫助的。若是求職者對工作內容有誤解，報到後才發現現實與想像間的落差，很多人都會因此馬上辭職。

?　用溫暖的方式歡迎新人
　　錄取後的第一個上班日，新人會相當緊張，同時也會雀躍不已。當他們滿懷著期待與不安踏進店內，若是其他人的反應都是「這傢伙是哪裡來的啊？」，或是「啊，對了！你今天開始上班？」其實不難想像這些新來乍到者心中做何感想。

讓新人感覺「我們對你充滿期待」

　　一個人力流動率高的職場，為了填補人力缺口，就會不斷地雇用新人。但因為資方懶得下功夫，好好地照顧每一位員工，結果不自覺地對每個人的態度都很草率；這樣一來，新進人員從第一天開始，就會失去正面的工作動力，早早離職走人。結果，雇主又不得不再應徵新人進來，開啟了一連串的惡性循環。

　　為了斬斷這樣的惡性徵人循環，對員工表現出「我們很高興你能來上班」、「我們對你充滿期待」這樣的歡迎態度，是相當重要的。因此，請事先準備員工的制服與名牌，新人若是看到折疊工整的制服上，擺放著印有自己名字的名牌與菜單影印本，這樣一個小小的動作，就能讓他們感受到自己的重要性與被需要的感覺。

　　此外，一句讓人覺得舒服的招呼聲，明確傳達對新人的期待，也相當重要。你們可以一邊帶著新人了解工作環境，一邊向其他員工介紹新人，盡可能帶著笑容詳細介紹，那麼要解除新人的緊張，就萬無一失了！
　
　　前面提過，在第一週的離職潮之後，另一波離職潮出現在第四週。那些在心裡想著「忍耐到領完薪水之後，我就不幹了！」的人，會在這時候大批離開。選擇這麼做的人，心中的不滿主要有下列兩點：

　　面試時聽到的工作內容，與實際的工作內容有落差。
　　店長太過忙碌，不能好好地指導工作。

　　從這兩個理由，我們就能知道，面試過程及新人融入這兩件事若是做得好，不僅能避免第一週離職潮的發生，也能避免第四週離職潮的湧現。
　
　　但是，問題稍微複雜一點的，是在第八週出現的離職潮。此時，員工入社已經有兩個月，也大致抓到工作的節奏，開始成為主要戰力。通常在這個時期，離職人數會減少許多，但若是選擇在這個時期離職，主要的原因有下列兩項：
　　對店內工作已經厭倦了！
　　雖然想要學習新的工作，但老闆卻不讓自己做。

　　換句話說，也就是新人對於店內的商品，以及在前輩身上已經感受不到魅力。另外，他們覺得就算工作做得再久，也無法得到知識與技能的成長，甚至沒有加薪的希望。倘若能夠明白新進員工所追求的目標，在相當程度上，就能避開這類問題。

　　在新人進來時，就要明確地告訴他們，公司會先要求他們達成何種任務，在達到目標之後，下一步的目標又是什麼。新進員工剛入公司時，別交付他們太困難的任務，指導他們確實完成接待顧客與交易的流程。測試新進員工是否能好好完成被交付的任務，並且給予實質的反饋。

問出真正的離職原因

　　最後，我們希望人力流動率高的店鋪，務必做到下列這件事，那就是與離職者面談。

　　請試著詢問那些決定離職的員工：「為何要離職？」、「店鋪理念在工作現場是否有實踐？」、「工作上有獲得適當的指導嗎？」、「如果想讓優秀人才留下，你建議我們應該怎麼做？」等問題。

　　決定離職的員工，在初次表明辭職意願時，雖然不會說出真心話，但隨著離職日期愈來愈接近，他們就能夠從各種糾葛與人際關係中解放出來，大多都會願意說出真心話。

　　有時候，等員工離職後一陣子，請他們站在外部人士的角度來諮詢，或許更具有效果。他們也許會說出逆耳的話，可能是讓人無法接受的批評，令人忍不住想反駁，但只要能夠忍住，就能從離職員工口中發現以往未曾察覺、被隱匿的問題。這對改善店鋪經營來說，可是一大寶貴財產！

　　此時，各位或許會覺得：何必繞這麼一大圈呢？不過，誠心接受批評、致力改善，努力減少初期的員工高流動率，才能確實減少徵才成本及教育成本。「欲速則不達」，用實在的方法做事，才是穩當。

A：讓員工自己找解方，幫助他們自我成長
　　
　　你們店裡，有沒有人老是遲到呢？若是詢問那名員工遲到的原因，是不是總是用同樣的答案來搪塞呢？「對不起，電車慢了。」滿嘴藉口的人，從話語中就表露無遺。
　　
　　「電車每次剛好都遲到」，遇到這樣的說辭，請先將你心中的疑慮放到一邊。就算電車真的遲到了，這種遲到的理由，真的能讓人接納嗎？
　
　　電車慢個四、五分鐘並不稀奇，但是那些平常不常遲到的人，就算捲入電車遲到的風險，也能保有緩衝的餘裕，準時前往職場。那些常常說因為電車遲到而遲到的人，則是面不改色地認為「電車遲到不是我的責任，遲到了，但錯不在我。」
　
　　前述這兩種人的差異，在於面對問題時，會認為自己應該解決問題，還是把責任全部推到別人頭上。比方說，「是某人這樣告訴我的」、「我沒聽過這種說法」，這種滿嘴藉口的人，並不認為自己有錯，習慣性地把問題推到別人頭上，或是怪罪環境惡劣，老是「推卸責任」。若是追究這類型人失敗或失誤的原因，只會引出更多新藉口罷了！

員工滿嘴藉口，或許你該改變做法

　　作者曾經有過慘痛的教訓，過去在擔任店長的時期，曾跟一名員工發生嚴重衝突。這名員工是學習力很強的年輕人，當初在同個職場時，我每天仔細說明自己的想法，希望他能實踐某某工作，他總是精神飽滿地回答「是！」，也很聽從我的指示。但是，大約在經過三個月後，他的態度開始改變了！不斷說出「不過……」、「雖然這麼說……」等的推拖藉口。
　
　　就算我告訴他：「不能這麼做，要達到某某程度才行」，他卻拚命辯解：「可是我還有其他工作要做啊！」曾經閃耀光輝的表情，也逐漸變得黯淡。這下子，我覺得不對勁了！於是便開始自我檢討：難道我現在跟之前有什麼不同？

　　首先，我發現一點，那就是溝通模式的改變。之前，我們天天碰面，彼此傳達想法、傾聽意見，但最近面對面溝通的機會卻銳減。由於這名員工的理解力相當好，所以我以為只要稍做說明，我們就能達成共識。結果，我變成只會單方面下指令要他執行，或者只會挑錯、找毛病。
　
　　我先入為主地認為：「只要簡單說明，他應該就能明白。」但卻不曾考慮過，對於一名經驗尚淺的員工來說，他或許還無法理解「非得這麼做不可的原因」。於是後來，為了增加對話的機會，我每個月都會抽出時間，跟他進行一次面對面的談話，聽聽看他目前的工作狀況與課題，同時提供他建議與小提醒。此外，我也訂下解決課題的最後期限。實施面談之後，這名員工找藉口搪塞的情況，就減少許多。
　
　　這讓我學到一項痛切的教訓：事情只說一次，是無法把意思傳達出去的。要把自己的想法正確、無誤地傳達給經驗、知識、性格、嗜好都跟自己不同的人，是非常困難的工作。要讓對方真正理解，就必須盡可能具體且反覆說明，同時聆聽對方的意見，從中找出理解不足的部分。

　　只是劈頭問：「到底懂了沒？」那就太沒格調了！員工面對上司這樣的質問，也只能回答「我不懂」。不了解工作的意義、方法與正確程序，是最不好受的。

　　我們過去也曾這樣逼迫過部屬，想當然爾，他們感受到莫大的壓力。在這種狀態下逼問員工：「為什麼做不好？」對方當然只會想辦法找藉口開脫。但是，並不是員工變得藉口連篇，是我們讓他們不得不找藉口。

幫助員工自我成長

　　與員工面談時，請留意，不要追問他們：「現在擅長什麼技能？缺乏哪些技能？」應該問他們：「是否有意願學習？」同時強調：「如果有不懂的部分，請讓我們知道，不懂並不是什麼稀奇的事。相對地，有勇氣承認自己不懂，才更值得信賴。半途而廢是不行的。」
　
　　除了詢問員工「為何不懂」，更要訂下學會技能的期限，並與員工討論如何達成目標。我們所採用的方法，在教練指導界稱為「詢問未來」。針對過去發生的事件提問，稱為「詢問過往」，這在追查組織內部隱匿問題時是很有效的。

　　若是對個人過度詢問，很容易會淪為逼問，這只會引發員工自我防衛的藉口。相反地，用「詢問未來」的方式，問他們今後打算採取什麼行動，則能幫助員工自動自發改善情況。下面介紹一則實際案例，是一位店長本身的經驗，他過去曾指導過一名老是遲到的員工。

「我會試著擺兩個鬧鐘」

　　這位店長聽膩了遲到員工的滿嘴藉口，只好問他：「到底要怎麼做，你明天才不會遲到？」就算希望渺茫，這位店長還是試著對員工「詢問未來」。

　　於是，員工回答：「早起對我實在很難，我很難馬上起床。所以，我明天會把鬧鐘調早三十分鐘。」店長回答：「那麼，你就試試看吧！」但在那之後的一個月，這名員工還是繼續遲到。
　
　　所以，店長便再度提問：「如果想要根除遲到的習慣，你覺得應該怎麼做？」他從員工口中得到的回答是：「我會擺兩個鬧鐘試試看。」但就算有兩個鬧鐘助陣，這名員工的遲到狀況，依舊沒有完全改善。不過，由於這是員工自己提議的方法，所以在最初一週，他很努力不遲到，但沒過幾週，又斷斷續續開始遲到。這種狀況延續了大約三個月，依舊沒有找到有效的改善良方。
　
　　話雖如此，但事情的走向，似乎是朝好的方向發展。這名員工以前總是拿「早起真的很難！」這樣消極的藉口推託，如今他願意努力嘗試，自動自發地採取行動，這已經是一大進步。不久後，即使店長不再盯他，他也會主動報告今後的行動計畫。
　
　　這名員工的遲到次數雖然減少了，但並非完全歸零。在這段期間內，他嘗試了各種改善的方法，結果到了某一天，他突然不再遲到了。事情的轉機，就發生在店長雇用新員工之後。原有員工被任命負責為新人做教育訓練，便開始認為自己不能再遲到，所以完全改善遲到的情況。被任命帶新人之後，由於新進員工經常觀察自己的一舉一動，所以他意識到旁人眼中的自己，因此產生戲劇性的改變。
　
　　這個小故事，還有後續的發展。新進員工有一天遲到了，那名過去也是遲到累犯的老員工，一臉煩惱地跑來找店長商量。他說：「我以前也經常遲到，所以沒辦法對新人說重話。」針對他的困擾，店長告訴他關於「詢問未來」的概念。

讓員工自己找出解決的辦法

　　店長揭開了祕訣：「那時，為了讓你不再遲到，我問你改善的方法之後，你就開始自動自發地採取行動。」聽了店長的這番話，這名教育幹部的眼底散發出光輝，此後便開始運用「詢問未來」來激勵新進員工。他反覆詢問新員工解決的辦法，同時也傳授自己的經驗，順利指導經驗資淺的員工。當然，新進員工也不再遲到了。
　
　　你可能會覺得，這樣的指導方式，需要花費很多的耐心及毅力。但願意直視自己的失敗、不推卸責任，自動改善的強人，其實並不多見。尤其對工作態度很天真的在學工讀生，更是難以自我檢討。

　　因此，不要劈頭喝斥他們的失敗，而要讓他們透過思考來解決問題，引導他們自動自發採取行動。當他們體驗過自行解決課題的成功經驗，就能踏上自我成長的堅實道路。雖然這是一段既漫長且需要耐心的過程，但在培養人才方面，卻相當有意義。
　
　　相對地，否定對方的人格，是絕對的禁忌。身而為人，必定都會遭遇失敗，只要針對失敗或失誤提醒對方，沒有必要否定遭遇失敗的人。諸如「我說你真是無能」、「你到底有沒有心做事」、「你腦子真差啊！」這類批判的話，只會削減對方的幹勁，讓他們士氣低落。最後，想當然爾，只會讓他們決定從這個職場離開。

明文規定卻不嚴格執行，只會徒增麻煩

　　「明文規定的內部規則，是滋生藉口的溫床。」看完前面的段落，再看到這句話，大概會讓不少讀者訝異吧！但這可是千真萬確的事實。
　
　　店長對員工們耳提面命，卻總是得到一堆藉口回報。我們訪問這些為了管理而疲於奔命的店長，從中發現有這種情況發生的店鋪，都有下列幾項共通點：
　　1.　員工不知道規定。
　　2.　員工不理解規定。
　　3.　員工無法接受規定。
　　4.　員工總有理由不遵守規定。
　　5.　公司沒有設定違規時的罰則。

　　前述五點，我們已經在前面的段落，詳細描述如何避免第一到三項的情況，請各位自行參考前頁。接下來的內容，則是針對第四、五項著墨，尤其是第四項情況嚴重的店鋪，員工找藉口搪塞的情況非常氾濫，則需要留意。
　
　　在第四項情況嚴重的店鋪，總是有一堆規定都沒有被遵守。比方說，當店長數落遲到的A員工，該名員工卻回嘴：「B員工也不是在工作時跑去抽菸！」這家店明明規定「不能遲到」、「工作時間不能抽菸」，但在現實中，店內卻默許工作期間的吸菸行為，讓規定形同無效宣言。

　　於是，A員工會認為：既然工作期間的禁菸規定，都可以被打破，那麼嚴禁遲到的規則，也可以不必遵守吧！當然，這些都是狗屁歪理，但一旦某些規定未被確實遵守，這項事實，就足以成為員工反駁規定的歪理。
　
　　店裡頭的規定，其實都有優先順序。從「非遵守不可」的重要規定，到希望員工「盡力配合」的努力目標，每項規定的重要性高低都不盡相同，這確實是實情。然而，公司明文列出的規定，對員工而言都有同等的重要性，一旦違反其中一項卻啥事都沒有，那麼其他規定就會被員工解讀成「就算不遵守，也應該OK吧！」結果，自己違規後，卻被上司釘得滿頭包，這只會讓員工覺得「自己被當成笨蛋來耍！」而滿腹不爽。
　
　　若是你們剛好是這樣的店鋪，那該怎麼改善呢？首先，就是要減少必要規定。如果這些必要規定，會讓員工覺得「自己被當成蠢蛋」，那麼這樣無足輕重的「無謂規定」，就應該被廢除。

　　除了減少必要規定外，還要簡單明瞭地告訴員工遵守規定的意義，以及能從中獲得的價值。這樣一來，員工才會明白，一旦違規會造成店鋪多少損失，以及會是哪種損失等。只有做好這件事，才能讓前述第五項的違規罰則，具體發揮功效。

店長小講堂　有關職場戀情
　　
　　「我們店裡，經常湊合不少情侶呢！」很多店長都一臉苦笑地說道。在餐飲業、零售業等店鋪型職場中，據說比一般白領辦公室，醞釀職場戀情的機率更高。
　
　　這是為什麼呢？這跟職場環境息息相關。提到店鋪，跟一般白領辦公室比起來，必須在狹窄的空間裡站立工作，人與人之間的實體距離更接近。員工經常觀察彼此的工作，也必須攜手合作，因此心理上的距離也較為接近。尤其在餐飲業，有許多年輕力壯、精力充沛、年齡相近的年輕人，光是這樣的組合，就很容易孕育戀愛的情愫。

猛然衝上天際，轉眼殞落消失

　　但餐飲店也經常說：「店鋪戀愛，以三倍速進展。」由於員工頻繁見面，又在近距離裡工作，很容易看見對方的優點，讓戀愛迅速萌芽。但基於同樣的原因，也很容易發現對方的缺點，進而引發爭吵，有很多人便因此迅速分手。這樣的戀情，彷彿煙火一般，猛然衝上天際，轉眼殞落消失。短命的戀情，是店鋪戀愛最明顯的特徵。
　
　　一旦情侶走上分手一途，在狹窄的店裡碰頭，那可就尷尬了！所以，通常會有一方，因此離職走人。就算沒有辭職，其他員工因為在意分手的雙方，也會讓職場的氣氛凝結，令人尷尬不已。對店長而言，這是很困擾人的問題。
　
　　但因為不少店鋪情侶的交往迅速，就連店長也沒發現員工之間有過戀情，所以店內有一名消息靈通的人物，就顯得相當重要。這類消息靈通的人物，十分清楚店內的人際關係往來，例如某甲跟某乙的感情特別好，某丙跟某丁反目成仇等。

　　掌握店內的人際關係，也是店長的必要工作。透過員工齊聚一堂的聚餐機會，觀察大家的舉動、傾聽大家的對話，要掌握員工的人際關係，這倒不失為一個好方法。
有喜歡的人存在，讓員工幹勁高漲
　
　　站在肩負店鋪重任的店長立場，最在意的，莫過於職場戀愛。某些公司還會明文規定，禁止職場戀愛。不過，墜入愛河是人的本性。光靠規定來束縛戀愛，是不可能把持得住的。現實總是與規定相左，要員工完全遵守，是不可能的。
　
　　那麼，對於職場戀情，該如何應對呢？我們的建議是：「就順其自然吧！」針對職場工作意願為主題的諮詢活動中，二○一○年八月，曾進行「『工作』與『戀愛』的工作動力調查」，結果顯示「職場上若有懷有好感或自己在意的異性存在，對工作的幹勁與動機也就愈高。」

　　倘若員工抱著「因為店裡有喜歡的人，所以才來工作」，這樣的想法雖然很讓人困擾，但要是員工因為「自己在意的異性在看，所以努力工作」，這對店鋪來說，也算是一種加分吧！尤其是步入戀愛關係之前的「好感階段」，員工可謂保持在最佳狀態，會懷著「要讓那個女孩，看到自己最棒的表現」，或是「想要向對方看齊，變得更出色！」的心情，變得更自動向上、勤奮工作。
　
　　店長在雇用新進員工時，必須注意一點。一般在雇用員工時，會錄取自己中意的人選，倘若因為「對方看起來工作能力佳」或者「經驗豐富，可以成為即戰力」這類合理的理由，那倒是沒什麼問題。但若是因為「對方是自己喜歡的類型」，那麼店鋪會變成什麼樣子，大家應該想像得到吧！

店長與店員墜入愛河

　　店長「心懷不軌」，員工能敏感很快接收到，這等於是在店裡傳播：「職場戀愛全面OK！」的訊號。除此之外，倘若店長跟自己雇用的員工陷入愛河，那就更無法遏止了，店鋪可能陷入「邂逅循環」的危險中。禁止職場戀情的公司，大概都嘗過這樣的苦果吧！
　
　　手中握有大權的店長，自己更需要自律。假如利用自己的立場，來勾引中意的員工，那就太沒品了。另外，隨便的一句話，都可能會造成職場性騷擾或霸凌，請多加注意。
　
　　那麼，是不是只有店長，是絕對不准談職場戀愛的呢？我們的立場，還是跟前述的一樣，認為「即使禁止，也是無法遏止戀情發生的。」就算店長把持良知，還是有可能會情不自禁地愛上自己的員工。因此，我們的答案是：「職場戀情，屬於自我責任。」也就是說，請自行承擔後果，這樣大家應該都能明白該怎麼做吧！

」、「現在的年輕人抗壓性不夠！」等。或許這些都是原因之一，但我們認為員工離職其實另有原因。之所以會這麼說，是因為出現工讀生「閃電離職」的，都局限在特定的店裡。　 同樣屬於餐飲服務業，甚至在同一連鎖品牌旗下，也能明顯看到某些店鋪的員工兩、三天就離職走人，但有些店鋪的員工卻能繼續留任。既然如此，「餐飲業很操」或者「年輕人抗壓性不夠」這類通用性的理由，就不足以說明問題的真正原因。第一、四、八週，是離職高峰　 從上頁圖表可以一目瞭然地看出，這八百家店雇用的四萬三千名工讀生分別在哪個時期離職。前段提過，入社一個月內辭職的人，約有一半在第一週就離職。在那之後，第四週與第八週，也分別出現小規模的離職高峰。換句話說，在第一週、第四週、第八週，是決定工讀生去留的關鍵時期。　 我們曾經詳查過店鋪與離職者之間的關係，從中發現了一個有趣的現象：第一週離職人數最多的店鋪，跟第四週、第八週離職人數最多的店鋪，是屬於不同類型的店鋪。有些店第一週就離職的人很多，但過了這段高峰期後，此後的離職人數就會銳減。相反地，有些店初期的離職人數雖然不多，但是到了第八週，離職人數卻一口氣攀升，每家店鋪面臨的狀況都不盡相同。　 然而，這些店都有一些問題，讓工讀生到了某個時期，就想「辭職不幹」。若是這樣的話，找出問題癥結點並加以解決，或許就能提升工讀生的穩定性。無法融入，走上離職　 首先，我們先觀察第一週就離職的人們。透過離職員工的訪談，我們把他們心中的不滿，歸納成下列三類：◎面試時公司一面倒地要求，自己的想法與價值觀不被理解。◎公司沒有明確的新人訓練制度，將他們置之不理。◎公司以資深員工為中心，新進員工無法打入圈子而陷入孤立。 換言之，店鋪過於輕忽工讀生的感受，對受雇人員的態度很冷淡──任何人都不會願意跟一個不關心自己的人合作，更何況是要出力做牛做馬。　 那麼，要如何才能減少離職人數呢？我們必須思考的，是工讀生的招募方法與面試方式。? 徵人啟事怎麼刊？　 我們經常可以在徵人廣告上看到，店鋪員工滿臉笑容、肩併肩比出勝利手勢，一片和睦。這種徵人啟事彷彿在強調著職場環境「很愉快」，但其實是帶有風險的。 若是想雇用一群想「像在馬戲團般開心工作」的員工，刊登這種歡樂的照片倒是無所謂，但若是想雇用認真投入工作、懷有成長欲望的員工，使用這樣的照片卻會帶來反效果。 看到這樣笑容滿面、氣氛和諧的照片，來應徵的員工會先入為主地認為，「在這裡工作似乎很開心。」因此，他們對職場的第一個要求，就會變成「和諧的人際關係」。但若是員工踏入的是要求成長的職場，假使無法配合店裡的要求成長，員工會厭惡這樣「嚴苛的職場」，於是馬上辭職走人。　 你的店裡想雇用哪種員工？公司必須以此為基礎，來製作招募廣告。首先，請列出你們想招募的人才特質，如「精力充沛」、「善溝通」、「重視團隊合作」、「EQ佳」等。 接下來要考量的是，你們店鋪能提供人才哪些好處，如「能學到專業烹飪技術」、「學會接待客人」、「有機會升為正式員工」、「支持員工獨當一面」等。 搭配想招募的人才形象，並說明店鋪所能提供的好處，選用合適的廣告文案與照片，就能吸引願意前來上班的人來應徵。認真的求職者，會事先觀察雇主　 想要雇用具備高度成長意識的人，那麼公司必須告知應徵者，公司會依據員工的努力程度來進行升遷。若想雇用個性開朗、親切可人的員工，那麼招募廣告上就可刊登員工笑容滿面接待客人的照片。　 我們經常聽到經營者抱怨：「三天兩頭就登一次廣告找人，但老是沒人來應徵」。對於有這些煩惱的經營者，我們會這麼反問：來應徵的工讀生，都是在看了廣告之後，就立刻來應徵的嗎？ 當然，或許有些人會直接上門應徵，但是大多數想應徵工作的人，都會事先前往店鋪觀察一下。他們會以顧客的身分，透過自己的雙眼觀察，才會確定是否要來這家店工作。而這樣親自進行現場觀察的人，一般而言更具備認真工作的特質。　 求職者觀察店鋪時所留下的印象，會決定他們是否前來應徵。倘若員工的態度冷若冰霜，工作時一副無趣的樣子，那大概也不會有人想在這裡工作吧！ 若是點菜時，等了老半天還不出菜，或者餐點很難吃等等，這些都會讓人退避三舍。相反地，若是顧客在店內用餐很愉快、服務生開朗又親切，那麼就會讓人覺得這是一家好店，願意上門來應徵。　 如果你們的店鋪刊登了徵人啟事，卻一直沒什麼人來應徵，優秀人才更是裹足不前，那麼就該懷疑店內的商品或服務是否出了問題。? 面試員工的方法　 最近頻頻發生的狀況是：明明已經約好面試時間，求職者卻當天才突然取消，甚至到了面試時間，卻連一通電話也沒有，就擅自放人鴿子。如果用「對方沒常識」這句話來歸結，這樣還算單純，但是引發這種狀況的，卻往往是店鋪這端。別依賴電子郵件，請打電話聯絡　 有不少店鋪只透過電子郵件，告知求職者面試的時間與日期，電子郵件的確很方便，但對那些不曾謀面的對象只用文字溝通，讓人覺得「非遵守約定不可」的感受，就會變得比較淡薄一點。面試的約定請不要透過電子郵件，請務必透過電話聯絡。經由電話交談，就能縮短彼此的距離。　 重要的是，要在電話裡慎重說明，懷著尊重對方的心情，感謝對方前來應徵，並且審慎應對。這樣一來，對方勢必也會懷著敬意與禮節回應，這是預防求職者無預警取消面試的最佳方法。若能在這個階段謹慎應對，會有利於雇用到作風謹慎的員工。　 至於在進行面試時，請留心「對話的進行」。你們可以先請求職者把學經歷、最快可上班的日期等必要資料填寫好，這樣就能爭取到更多的對話時間。 所謂對話，就像丟接球，不要只是提出回答「是」或「不是」的封閉式問題，而要透過開放式問題來跟對方反覆丟接球，這樣才能引導出對方的真正想法與心情。舉例來說，下列這些問題就相當有效： ◎你認為怎樣算是「優秀的待客方式」？ ◎請說說你最擅長的優勢，還有你最不服輸的地方。 ◎你認為什麼事情最難處理？你曾經努力克服過嗎？ ◎到目前為止，你最感動的事是什麼？ ◎你曾經達成什麼特殊的任務嗎？ 將求職者的回答，對照你們想雇用人才的形象剖析，做為是否雇用的依據。在這個階段有一點相當重要，那就是必須透過與求職者之間的對話，向對方傳達店鋪的理念與行動方針、目標、夢想，並且詢問對方是否贊同？是否願意一起努力？若是雙方的基本認知迥異，那麼員工是絕對待不久的。請雇用會撿起小東西的人　 除了對話之外，透過小小的「反應測試」，也能推測求職者的性格。比方說，你想雇用擅長接待的人才，那麼可以試著在面試的過程中，若無其事地弄掉桌上的橡皮擦等小東西，觀察看看求職者當時身體是否立即有反應，是否有打算撿起橡皮擦的動作。如果對方有行動，那麼就算及格。看到這裡，或許你會認為「應該誰都會去撿啊！」但事實上，身體紋風不動的人可真是不少。　 進行面試時，請務必告知勞健保福利及勞動條件等內容，同時也要告訴對方店內穿著打扮與出缺勤的相關規定、員工伙食與休假方式、招呼客人的方法，以及店內專門用語等各種內部規則。為了避免員工之後抱怨「我怎麼沒聽說過？」或「以前工作地方的規定是那樣的」等，事先講清楚、說明白，是很重要的。　 此外，直接了當地告知求職者往後必須負責什麼樣的工作職務，這點固然很重要，但更重要的是，還必須詳細傳達工作的內容，讓對方留下具體的印象。所以，帶求職者看一下工作環境是有幫助的。若是求職者對工作內容有誤解，報到後才發現現實與想像間的落差，很多人都會因此馬上辭職。? 用溫暖的方式歡迎新人　　錄取後的第一個上班日，新人會相當緊張，同時也會雀躍不已。當他們滿懷著期待與不安踏進店內，若是其他人的反應都是「這傢伙是哪裡來的啊？」，或是「啊，對了！你今天開始上班？」其實不難想像這些新來乍到者心中做何感想。讓新人感覺「我們對你充滿期待」　 一個人力流動率高的職場，為了填補人力缺口，就會不斷地雇用新人。但因為資方懶得下功夫，好好地照顧每一位員工，結果不自覺地對每個人的態度都很草率；這樣一來，新進人員從第一天開始，就會失去正面的工作動力，早早離職走人。結果，雇主又不得不再應徵新人進來，開啟了一連串的惡性循環。 為了斬斷這樣的惡性徵人循環，對員工表現出「我們很高興你能來上班」、「我們對你充滿期待」這樣的歡迎態度，是相當重要的。因此，請事先準備員工的制服與名牌，新人若是看到折疊工整的制服上，擺放著印有自己名字的名牌與菜單影印本，這樣一個小小的動作，就能讓他們感受到自己的重要性與被需要的感覺。 此外，一句讓人覺得舒服的招呼聲，明確傳達對新人的期待，也相當重要。你們可以一邊帶著新人了解工作環境，一邊向其他員工介紹新人，盡可能帶著笑容詳細介紹，那麼要解除新人的緊張，就萬無一失了！　 前面提過，在第一週的離職潮之後，另一波離職潮出現在第四週。那些在心裡想著「忍耐到領完薪水之後，我就不幹了！」的人，會在這時候大批離開。選擇這麼做的人，心中的不滿主要有下列兩點：◎面試時聽到的工作內容，與實際的工作內容有落差。◎店長太過忙碌，不能好好地指導工作。 從這兩個理由，我們就能知道，面試過程及新人融入這兩件事若是做得好，不僅能避免第一週離職潮的發生，也能避免第四週離職潮的湧現。　 但是，問題稍微複雜一點的，是在第八週出現的離職潮。此時，員工入社已經有兩個月，也大致抓到工作的節奏，開始成為主要戰力。通常在這個時期，離職人數會減少許多，但若是選擇在這個時期離職，主要的原因有下列兩項：◎對店內工作已經厭倦了！◎雖然想要學習新的工作，但老闆卻不讓自己做。 換句話說，也就是新人對於店內的商品，以及在前輩身上已經感受不到魅力。另外，他們覺得就算工作做得再久，也無法得到知識與技能的成長，甚至沒有加薪的希望。倘若能夠明白新進員工所追求的目標，在相當程度上，就能避開這類問題。 在新人進來時，就要明確地告訴他們，公司會先要求他們達成何種任務，在達到目標之後，下一步的目標又是什麼。新進員工剛入公司時，別交付他們太困難的任務，指導他們確實完成接待顧客與交易的流程。測試新進員工是否能好好完成被交付的任務，並且給予實質的反饋。問出真正的離職原因　 最後，我們希望人力流動率高的店鋪，務必做到下列這件事，那就是與離職者面談。 請試著詢問那些決定離職的員工：「為何要離職？」、「店鋪理念在工作現場是否有實踐？」、「工作上有獲得適當的指導嗎？」、「如果想讓優秀人才留下，你建議我們應該怎麼做？」等問題。 決定離職的員工，在初次表明辭職意願時，雖然不會說出真心話，但隨著離職日期愈來愈接近，他們就能夠從各種糾葛與人際關係中解放出來，大多都會願意說出真心話。 有時候，等員工離職後一陣子，請他們站在外部人士的角度來諮詢，或許更具有效果。他們也許會說出逆耳的話，可能是讓人無法接受的批評，令人忍不住想反駁，但只要能夠忍住，就能從離職員工口中發現以往未曾察覺、被隱匿的問題。這對改善店鋪經營來說，可是一大寶貴財產！ 此時，各位或許會覺得：何必繞這麼一大圈呢？不過，誠心接受批評、致力改善，努力減少初期的員工高流動率，才能確實減少徵才成本及教育成本。「欲速則不達」，用實在的方法做事，才是穩當。A：讓員工自己找解方，幫助他們自我成長　 你們店裡，有沒有人老是遲到呢？若是詢問那名員工遲到的原因，是不是總是用同樣的答案來搪塞呢？「對不起，電車慢了。」滿嘴藉口的人，從話語中就表露無遺。　 「電車每次剛好都遲到」，遇到這樣的說辭，請先將你心中的疑慮放到一邊。就算電車真的遲到了，這種遲到的理由，真的能讓人接納嗎？　 電車慢個四、五分鐘並不稀奇，但是那些平常不常遲到的人，就算捲入電車遲到的風險，也能保有緩衝的餘裕，準時前往職場。那些常常說因為電車遲到而遲到的人，則是面不改色地認為「電車遲到不是我的責任，遲到了，但錯不在我。」　 前述這兩種人的差異，在於面對問題時，會認為自己應該解決問題，還是把責任全部推到別人頭上。比方說，「是某人這樣告訴我的」、「我沒聽過這種說法」，這種滿嘴藉口的人，並不認為自己有錯，習慣性地把問題推到別人頭上，或是怪罪環境惡劣，老是「推卸責任」。若是追究這類型人失敗或失誤的原因，只會引出更多新藉口罷了！員工滿嘴藉口，或許你該改變做法　 作者曾經有過慘痛的教訓，過去在擔任店長的時期，曾跟一名員工發生嚴重衝突。這名員工是學習力很強的年輕人，當初在同個職場時，我每天仔細說明自己的想法，希望他能實踐某某工作，他總是精神飽滿地回答「是！」，也很聽從我的指示。但是，大約在經過三個月後，他的態度開始改變了！不斷說出「不過……」、「雖然這麼說……」等的推拖藉口。 　就算我告訴他：「不能這麼做，要達到某某程度才行」，他卻拚命辯解：「可是我還有其他工作要做啊！」曾經閃耀光輝的表情，也逐漸變得黯淡。這下子，我覺得不對勁了！於是便開始自我檢討：難道我現在跟之前有什麼不同？ 首先，我發現一點，那就是溝通模式的改變。之前，我們天天碰面，彼此傳達想法、傾聽意見，但最近面對面溝通的機會卻銳減。由於這名員工的理解力相當好，所以我以為只要稍做說明，我們就能達成共識。結果，我變成只會單方面下指令要他執行，或者只會挑錯、找毛病。　 我先入為主地認為：「只要簡單說明，他應該就能明白。」但卻不曾考慮過，對於一名經驗尚淺的員工來說，他或許還無法理解「非得這麼做不可的原因」。於是後來，為了增加對話的機會，我每個月都會抽出時間，跟他進行一次面對面的談話，聽聽看他目前的工作狀況與課題，同時提供他建議與小提醒。此外，我也訂下解決課題的最後期限。實施面談之後，這名員工找藉口搪塞的情況，就減少許多。 　這讓我學到一項痛切的教訓：事情只說一次，是無法把意思傳達出去的。要把自己的想法正確、無誤地傳達給經驗、知識、性格、嗜好都跟自己不同的人，是非常困難的工作。要讓對方真正理解，就必須盡可能具體且反覆說明，同時聆聽對方的意見，從中找出理解不足的部分。 只是劈頭問：「到底懂了沒？」那就太沒格調了！員工面對上司這樣的質問，也只能回答「我不懂」。不了解工作的意義、方法與正確程序，是最不好受的。 我們過去也曾這樣逼迫過部屬，想當然爾，他們感受到莫大的壓力。在這種狀態下逼問員工：「為什麼做不好？」對方當然只會想辦法找藉口開脫。但是，並不是員工變得藉口連篇，是我們讓他們不得不找藉口。幫助員工自我成長　 與員工面談時，請留意，不要追問他們：「現在擅長什麼技能？缺乏哪些技能？」應該問他們：「是否有意願學習？」同時強調：「如果有不懂的部分，請讓我們知道，不懂並不是什麼稀奇的事。相對地，有勇氣承認自己不懂，才更值得信賴。半途而廢是不行的。」　 除了詢問員工「為何不懂」，更要訂下學會技能的期限，並與員工討論如何達成目標。我們所採用的方法，在教練指導界稱為「詢問未來」。針對過去發生的事件提問，稱為「詢問過往」，這在追查組織內部隱匿問題時是很有效的。 若是對個人過度詢問，很容易會淪為逼問，這只會引發員工自我防衛的藉口。相反地，用「詢問未來」的方式，問他們今後打算採取什麼行動，則能幫助員工自動自發改善情況。下面介紹一則實際案例，是一位店長本身的經驗，他過去曾指導過一名老是遲到的員工。「我會試著擺兩個鬧鐘」　 這位店長聽膩了遲到員工的滿嘴藉口，只好問他：「到底要怎麼做，你明天才不會遲到？」就算希望渺茫，這位店長還是試著對員工「詢問未來」。 於是，員工回答：「早起對我實在很難，我很難馬上起床。所以，我明天會把鬧鐘調早三十分鐘。」店長回答：「那麼，你就試試看吧！」但在那之後的一個月，這名員工還是繼續遲到。 　所以，店長便再度提問：「如果想要根除遲到的習慣，你覺得應該怎麼做？」他從員工口中得到的回答是：「我會擺兩個鬧鐘試試看。」但就算有兩個鬧鐘助陣，這名員工的遲到狀況，依舊沒有完全改善。不過，由於這是員工自己提議的方法，所以在最初一週，他很努力不遲到，但沒過幾週，又斷斷續續開始遲到。這種狀況延續了大約三個月，依舊沒有找到有效的改善良方。　 話雖如此，但事情的走向，似乎是朝好的方向發展。這名員工以前總是拿「早起真的很難！」這樣消極的藉口推託，如今他願意努力嘗試，自動自發地採取行動，這已經是一大進步。不久後，即使店長不再盯他，他也會主動報告今後的行動計畫。　 這名員工的遲到次數雖然減少了，但並非完全歸零。在這段期間內，他嘗試了各種改善的方法，結果到了某一天，他突然不再遲到了。事情的轉機，就發生在店長雇用新員工之後。原有員工被任命負責為新人做教育訓練，便開始認為自己不能再遲到，所以完全改善遲到的情況。被任命帶新人之後，由於新進員工經常觀察自己的一舉一動，所以他意識到旁人眼中的自己，因此產生戲劇性的改變。 　這個小故事，還有後續的發展。新進員工有一天遲到了，那名過去也是遲到累犯的老員工，一臉煩惱地跑來找店長商量。他說：「我以前也經常遲到，所以沒辦法對新人說重話。」針對他的困擾，店長告訴他關於「詢問未來」的概念。讓員工自己找出解決的辦法 店長揭開了祕訣：「那時，為了讓你不再遲到，我問你改善的方法之後，你就開始自動自發地採取行動。」聽了店長的這番話，這名教育幹部的眼底散發出光輝，此後便開始運用「詢問未來」來激勵新進員工。他反覆詢問新員工解決的辦法，同時也傳授自己的經驗，順利指導經驗資淺的員工。當然，新進員工也不再遲到了。 　你可能會覺得，這樣的指導方式，需要花費很多的耐心及毅力。但願意直視自己的失敗、不推卸責任，自動改善的強人，其實並不多見。尤其對工作態度很天真的在學工讀生，更是難以自我檢討。 因此，不要劈頭喝斥他們的失敗，而要讓他們透過思考來解決問題，引導他們自動自發採取行動。當他們體驗過自行解決課題的成功經驗，就能踏上自我成長的堅實道路。雖然這是一段既漫長且需要耐心的過程，但在培養人才方面，卻相當有意義。 　相對地，否定對方的人格，是絕對的禁忌。身而為人，必定都會遭遇失敗，只要針對失敗或失誤提醒對方，沒有必要否定遭遇失敗的人。諸如「我說你真是無能」、「你到底有沒有心做事」、「你腦子真差啊！」這類批判的話，只會削減對方的幹勁，讓他們士氣低落。最後，想當然爾，只會讓他們決定從這個職場離開。明文規定卻不嚴格執行，只會徒增麻煩　 「明文規定的內部規則，是滋生藉口的溫床。」看完前面的段落，再看到這句話，大概會讓不少讀者訝異吧！但這可是千真萬確的事實。　 店長對員工們耳提面命，卻總是得到一堆藉口回報。我們訪問這些為了管理而疲於奔命的店長，從中發現有這種情況發生的店鋪，都有下列幾項共通點：1. 員工不知道規定。2. 員工不理解規定。3. 員工無法接受規定。4. 員工總有理由不遵守規定。5. 公司沒有設定違規時的罰則。 前述五點，我們已經在前面的段落，詳細描述如何避免第一到三項的情況，請各位自行參考前頁。接下來的內容，則是針對第四、五項著墨，尤其是第四項情況嚴重的店鋪，員工找藉口搪塞的情況非常氾濫，則需要留意。　 在第四項情況嚴重的店鋪，總是有一堆規定都沒有被遵守。比方說，當店長數落遲到的A員工，該名員工卻回嘴：「B員工也不是在工作時跑去抽菸！」這家店明明規定「不能遲到」、「工作時間不能抽菸」，但在現實中，店內卻默許工作期間的吸菸行為，讓規定形同無效宣言。 於是，A員工會認為：既然工作期間的禁菸規定，都可以被打破，那麼嚴禁遲到的規則，也可以不必遵守吧！當然，這些都是狗屁歪理，但一旦某些規定未被確實遵守，這項事實，就足以成為員工反駁規定的歪理。 　店裡頭的規定，其實都有優先順序。從「非遵守不可」的重要規定，到希望員工「盡力配合」的努力目標，每項規定的重要性高低都不盡相同，這確實是實情。然而，公司明文列出的規定，對員工而言都有同等的重要性，一旦違反其中一項卻啥事都沒有，那麼其他規定就會被員工解讀成「就算不遵守，也應該OK吧！」結果，自己違規後，卻被上司釘得滿頭包，這只會讓員工覺得「自己被當成笨蛋來耍！」而滿腹不爽。　 若是你們剛好是這樣的店鋪，那該怎麼改善呢？首先，就是要減少必要規定。如果這些必要規定，會讓員工覺得「自己被當成蠢蛋」，那麼這樣無足輕重的「無謂規定」，就應該被廢除。 除了減少必要規定外，還要簡單明瞭地告訴員工遵守規定的意義，以及能從中獲得的價值。這樣一來，員工才會明白，一旦違規會造成店鋪多少損失，以及會是哪種損失等。只有做好這件事，才能讓前述第五項的違規罰則，具體發揮功效。店長小講堂　有關職場戀情　　「我們店裡，經常湊合不少情侶呢！」很多店長都一臉苦笑地說道。在餐飲業、零售業等店鋪型職場中，據說比一般白領辦公室，醞釀職場戀情的機率更高。　 這是為什麼呢？這跟職場環境息息相關。提到店鋪，跟一般白領辦公室比起來，必須在狹窄的空間裡站立工作，人與人之間的實體距離更接近。員工經常觀察彼此的工作，也必須攜手合作，因此心理上的距離也較為接近。尤其在餐飲業，有許多年輕力壯、精力充沛、年齡相近的年輕人，光是這樣的組合，就很容易孕育戀愛的情愫。猛然衝上天際，轉眼殞落消失　 但餐飲店也經常說：「店鋪戀愛，以三倍速進展。」由於員工頻繁見面，又在近距離裡工作，很容易看見對方的優點，讓戀愛迅速萌芽。但基於同樣的原因，也很容易發現對方的缺點，進而引發爭吵，有很多人便因此迅速分手。這樣的戀情，彷彿煙火一般，猛然衝上天際，轉眼殞落消失。短命的戀情，是店鋪戀愛最明顯的特徵。　 一旦情侶走上分手一途，在狹窄的店裡碰頭，那可就尷尬了！所以，通常會有一方，因此離職走人。就算沒有辭職，其他員工因為在意分手的雙方，也會讓職場的氣氛凝結，令人尷尬不已。對店長而言，這是很困擾人的問題。　 但因為不少店鋪情侶的交往迅速，就連店長也沒發現員工之間有過戀情，所以店內有一名消息靈通的人物，就顯得相當重要。這類消息靈通的人物，十分清楚店內的人際關係往來，例如某甲跟某乙的感情特別好，某丙跟某丁反目成仇等。 掌握店內的人際關係，也是店長的必要工作。透過員工齊聚一堂的聚餐機會，觀察大家的舉動、傾聽大家的對話，要掌握員工的人際關係，這倒不失為一個好方法。有喜歡的人存在，讓員工幹勁高漲　 站在肩負店鋪重任的店長立場，最在意的，莫過於職場戀愛。某些公司還會明文規定，禁止職場戀愛。不過，墜入愛河是人的本性。光靠規定來束縛戀愛，是不可能把持得住的。現實總是與規定相左，要員工完全遵守，是不可能的。　 那麼，對於職場戀情，該如何應對呢？我們的建議是：「就順其自然吧！」針對職場工作意願為主題的諮詢活動中，二○一○年八月，曾進行「『工作』與『戀愛』的工作動力調查」，結果顯示「職場上若有懷有好感或自己在意的異性存在，對工作的幹勁與動機也就愈高。」 倘若員工抱著「因為店裡有喜歡的人，所以才來工作」，這樣的想法雖然很讓人困擾，但要是員工因為「自己在意的異性在看，所以努力工作」，這對店鋪來說，也算是一種加分吧！尤其是步入戀愛關係之前的「好感階段」，員工可謂保持在最佳狀態，會懷著「要讓那個女孩，看到自己最棒的表現」，或是「想要向對方看齊，變得更出色！」的心情，變得更自動向上、勤奮工作。　 店長在雇用新進員工時，必須注意一點。一般在雇用員工時，會錄取自己中意的人選，倘若因為「對方看起來工作能力佳」或者「經驗豐富，可以成為即戰力」這類合理的理由，那倒是沒什麼問題。但若是因為「對方是自己喜歡的類型」，那麼店鋪會變成什麼樣子，大家應該想像得到吧！店長與店員墜入愛河店長「心懷不軌」，員工能敏感很快接收到，這等於是在店裡傳播：「職場戀愛全面OK！」的訊號。除此之外，倘若店長跟自己雇用的員工陷入愛河，那就更無法遏止了，店鋪可能陷入「邂逅循環」的危險中。禁止職場戀情的公司，大概都嘗過這樣的苦果吧！　 手中握有大權的店長，自己更需要自律。假如利用自己的立場，來勾引中意的員工，那就太沒品了。另外，隨便的一句話，都可能會造成職場性騷擾或霸凌，請多加注意。　 那麼，是不是只有店長，是絕對不准談職場戀愛的呢？我們的立場，還是跟前述的一樣，認為「即使禁止，也是無法遏止戀情發生的。」就算店長把持良知，還是有可能會情不自禁地愛上自己的員工。因此，我們的答案是：「職場戀情，屬於自我責任。」也就是說，請自行承擔後果，這樣大家應該都能明白該怎麼做吧！

為什麼員工一週就離職？5 大問題、30道心法，提升大小店長的即戰力！

• 作者：加藤雅彥/工藤昌幸/黑部得善
• 譯者：巫文嘉
• 出版社：寶鼎
• 出版日：2014/3/3
• ISBN：9789862483718
• 語言：中文繁體
• 適讀年齡：全齡適讀
• 定價：280 (HKD93)

編／譯者：巫文嘉
語言：中文繁體
規格：平裝
分級：普級
開數：25開15*21cm
頁數：208
出版地：台灣