科特勒談創新型組織 Winning at Innovation: The A-to-F Model (Fernando Trias de Bes)－書蟲小店的部落格

科特勒談創新型組織

內容簡介

《科特勒談創新型組織》Winning at Innovation: The A-to-F Model

行銷之父科特勒繼4P行銷模式後，
又一顛覆企管界力作！

創新不會從天而降，要有一套實踐的機制
行銷之父科特勒與新興市場創新大師德里亞斯迪貝斯
精煉蘋果、Google、3M、寶鹼、奇異等財星500大企業第一手創新經驗
首度公開頂尖企業打造鑽石型創新團隊的A到F模式！

世代交替，再卓越的企業也難免黯淡消失的命運。只有持續創新的企業才不會被淘汰。

只是，要創新，談何容易。
96％的主管認為創新是企業不可或缺的一部分，
可是，順利讓創新融入企業的卻只有23％。
落差如此之大的關鍵，就在是否有一套可以持續創新的機制。

行銷之父科特勒與拉丁語系新興市場創新大師、暢銷書《GOOD LUCK：當幸運來敲門》作家德里亞斯迪貝斯雙強聯手，分析多家成功創新企業，並結合3M、 Google、雀巢、百事食品和諾華等企業內部第一手的分享，發展出A－F的創新模式，教導企業以不可或缺的六種角色，打造可以持續運轉創新的鑽石型團隊。

‧   啟動者（Activator），開啟創新流程，確定創新的範圍與焦點
‧   瀏覽者（Brower），蒐集資訊，支援創新團隊
‧   創造者（Creator），提供值得讚嘆的創新點子
‧   開發者（Developer），將創新點子轉換成產品和服務
‧   執行者（Executor），將開發中的創新引進企業，進而在市場上推出
‧   促進者（Facilitator），批准創新專案，推動創新順利推行

這六個角色相互合作，共同決定專屬於企業的創新流程，順利將創新點子轉化成暢銷的商品與服務，真正打造出企業的創新文化，讓好點子得以在不同部門、不同層級中激發、開發與落實，幫助企業以更有效、更永續、更成功的方式打造創新企業。

名人推薦

政大科技管理與智慧財產研究所教授邱奕嘉　導讀
政大科技管理與智慧財產研究所教授溫肇東
巨大機械工業股份有限公司執行長羅祥安　推薦

「這是一本精采絕倫的著作，精準掌握企業為產品創新建立舞台與營造正面氛圍的方法。作者對於跨部門創新六大角色的描述是主要的貢獻。｣－庫柏（Robert G. Cooper）加拿大麥克馬斯特大學（McMaster University）名譽教授，產品開發機構公司（Product Development Institute Inc.）總裁。

「提出完整的創新系統，蒐集和連結創新系統之中所有必須考慮的層面。呈現創新生態體系之中包含的概念、學門、技術以及流程。我想不出坊間有任何一本書能像這本一樣，涵蓋得如此鉅細靡遺。」－博達斯（Cesc Bordas），百事食品行銷與創新歐洲副總裁

「這是一本很棒的創新參考書，由兩位當今稱霸全球行銷和創新領域的學者所寫。這本書對創新領域每一個層級的人都很有助益。這本書讓人不得不檢視｢無庸置疑的事實｣，既然創新已成為企業策略的核心，這也是一套管理創新很實用的架構。」－羅沙達（Carlos Lozada），ESADE商學院

作者

作者介紹

費南多‧德里亞斯迪貝斯（Fernando Trias de Bes）

經濟學家，美國密西根大學和西班牙ESADE商學院的商管碩士。1992年起擔任ESADE商學院行銷管理系副教授。他成立Salvetti ＆ Llombart顧問公司，專精創新和市場研究。自2003年以來，陸續在英國與歐洲行銷論壇（UK and European Marketing Forum）、西歐行銷論壇（Western Europe Marketing Forum）、世博管理大會（ExpoManagement Congress）、JavaExpo，以及國際成衣聯盟年會（World Apparel Convention）等集會發表演說。曾與科特勒合著《水平行銷》，並且是《Good Luck－當幸運來敲門》的作者之一。他也是專精創新的Greenlemon公司創始人。

菲利浦‧科特勒（Philip Kotler）

現代行銷學之父。美國西北大學凱洛格管理學院莊臣國際行銷學名譽教授，《華爾街日報》評為最具影響力的頂尖商業思想家之一。曾任IBM、美國銀行、奇異公司、可口可樂與摩托羅拉等多家大型企業顧問；其著作曾譯成超過二十五種語言，最重要的著作《行銷管理》（Marketing Management）乃是影響最鉅、使用最廣泛的世界級行銷教科書。是至今唯一三度獲得年度最佳論文獎──阿爾法．卡帕．普西獎（Alpha Kappa Psi Award）的學者。
譯者介紹

胡瑋珊

國立中興大學經濟學學士，曾任英商路透社財經新聞編譯、記者。目前專事筆譯與口譯，譯作50餘本，類別廣及財經、企管、科技、勵志各領域，其中《知識管理》、《與高效能有約》及《GEM電子共同市場》分別獲得九十、九十二和九十三年度經濟部金書獎。其他譯作有《看見價值：巴菲特一直奉行的財富與人生哲學》、《門口的野蠻人》、《魔鬼都在數據裡》、《杜拉克的最後一堂課》、《星巴克模式》、《長尾理論》、《富國的糖衣》等。

譯作相關資訊可見部落格http://julieintaipei.pixnet.net/blog

導讀創新不會憑空掉下來             邱奕嘉
簡介

第一章   企業家的創新障礙

第一部
第二章   A到F模型的整體概觀
第三章   啟動者
第四章   瀏覽者
第五章   創造者
第六章   開發者
第七章   執行者
第八章   促進者
第九章   A到F模型設計創新流程的好處

第二部
第十章   創新的規劃
第十一章衡量標準
第十二章如何培養創意文化
第十三章誘因和獎勵

序/導讀《科特勒談創新型組織》

導讀

創新不會憑空掉下來！

一杯檸檬綠茶得等30分鐘？

一杯原料普通，結合天然檸檬與綠茶的冷飲，打著「黃金比例」的口號，竟然能在台灣颳起了旋風，甚至造成檸檬缺貨、價格暴漲，店門口排隊的人龍更成了街頭的奇景。雖然不知這樣的光景會持續多久，但以一個後進廠商能在競爭激烈的冷飲市場殺出一片天，佔有一席地，真也算是一種創新。

在戰況詭譎的紅海市場中永保創新，是企業主最頭痛的事。因為創新的發展看似無跡可循，卻好像又有一套脈絡。這樣難以捉摸的特性，吸引許多學者從不同角度進行研究與探討，希望能提供企業主從事創新的良方。但是創新的範疇實在太廣，即使學術界百家爭鳴，也無法完整拼湊創新管理的全局，遑論有一致的見地。本書也是創新拼圖的其中一個板塊，行銷之父柯特勒與創新專家德里亞斯迪貝斯試圖從一個全新的觀點—角色，提出從事創新管理的作法，這樣的切入的角度實已經是發前人之所未發現。

本書一開始就提出許多創新的迷思，因為這些對創新的誤解，使得一般人從事創新時無法掌握精要，造成了失敗。這些迷思包含：

1.創新必然是巨大的跳躍？其實成功的創新往往是靠積少成多，逐步累積而來。

2.職責分配不清。創新不僅是技術研發者的責任，應該以各司其職來處理。作者特別強調，當我們把創新視為全員的責任時，也可能是一件非常危險的事，因為通常全員的事，最後都是沒人負責。所以最好的方式是將不同創新活動的角色定義清楚，有專人來負責不同的活動。

3.把創新與創意混為一談。管理者常抱怨公司缺乏創意人才，事實上公司的創意人才過度膨脹，反而是另一種災難。因為單有新點子和新技術是沒有用的，創新流程必須有人管理，才能確保創新得以成功。因此，公司真正缺乏的不是創新人才，而是管理創新的人。

4.缺乏架構。創新與其他企管領域是不同的，它需要獨特的管理工具、架構、流程來進行。但一般公司常沿用既有的工具與架構來進行創新工作，當然會失敗。

5.缺乏掌控力。由於創新的不可捉摸性，常使得公司不願、甚至不知用什麼指標來衡量與掌握。一旦缺乏可掌控的指標與架構，創新便無法管理。

6.缺乏協調。創新必須倚賴公司在水平/部門間以及垂直/上下間充份地溝通與協調，才不會造成日後執行上的問題。

7.未以顧客為重：公司在從事創新時，往往會以技術或產品的角度出發，忽略了顧客的觀點，使得產品/服務問世後，曲高和寡，無法達到預期的結果。

創新角色的定義比流程更重要

作者認為創新的成功端賴良好的創新流程，而在這個流程中最重要的不是階段的內涵與行進的路線，而是清楚定義每一個與創新發展有關的角色。依作者所言，創新流程中有六個重要的角色，作者花了極大的篇幅介紹各個角色應具備的功能、管理工具、執行成功的關鍵要素。這種以「角色」為主的運作模式相較於傳統以「階段」為主的模式，可讓管理重心更聚焦在承擔「角色」任務的人而非某個部門，讓創新的發展能隨任務不同，彈性地改變合作模式，能更有效執行創新；此外，清楚的角色定義，可避免在流程與流程轉換期，發生無人負責的情況。如此一來，創新不會流於空談，而是在權責清楚的架構中被系統化執行。

除了良好的權責架構與合作模式外，作者亦提及創新管理需要好的規劃體系，以決定創新資源的發展方向與投入程度。為此，本書提供兩項工具來協助經理人進行創新的規劃。第一項為「創新路徑圖」，希望藉由視覺化的呈現，能安排不同流程的時程，包含執行與未來幾年進行的流程，讓團隊成員都可以深刻了解創新資源的發展方向；第二項是「資源桶」工具，它主要是為了確保資源的投入，能符合公司策略優先次序，不會形成不一致的亂象。這兩種工具的使用，使得創新可以更有效的管理，讓創新不再是空中樓閣、無法捉摸。

面對創新的高風險與多變性，良好的管理指標是不可或缺的，它可以用來監控創新任務的進行，以便做好事前、事中、事後的控制。因此，本書根據創新活動的不同，提出四大類25項的管理指標，可供經理人在管理創新活動時的重要參考。作者認為指標的設定是一門學問，但其實它跟藝術一樣，在使用上務必謹慎。若能依據公司特性與創新任務屬性，自行設計相關管理指標是最適合的，如果行不通也千萬不要使用單一指標，最好能運用多重指標，以符合公司創新策略與產業特性的要求。

其實，真正創新公司的內部，通常沒有許多複雜的管理手法，在其內部自然就可以形成源源不絕地創新作為。因為，創新已成為這些公司組織文化的一部分，不是只存在外顯的管理制度與辦法。因此，對於欲邁向成功的創新公司而言，短期內當然是要思索如何建立一套良好的創新管理機制、角色定義、指標建立等，就中長期來說，應該要考量如何形成一個以創新為本的組織文化，讓創新融入每位組織成員的DNA中，這樣才能真正長期地落實創新精神。

創新需要獎勵嗎？

最重要也是最務實的，創新是否需要獎勵，尤其當創新已形成組織文化的一部分後，需要獎勵創新嗎？作者認為獎勵創新的前提，乃是選擇與建立正確的管理指標。這些指標必須與產業特性、創新目標進行連結，以引導出預期的創新行為，而獎勵則是扮演催化劑的功能，加快這些預期行為的發生。缺乏正確指標而冒然獎勵，往往只是公司另一場災難的開始。

台灣企業的發展已進入重要的轉捩點，過去代工製造的優勢，已逐漸被其他新興經濟體企業追上。如何邁向創新、服務、通路，甚至是品牌，都是台灣企業當前最迫切的問題。

創新並非天生或自然產生，它必須透過積極的管理作為，更需要透過有效作法以形成組織文化的一部分。本書提出完整的創新管理模型，它從角色定義開始，以創新規劃、管理指標、激勵制度的結合為基礎，以創新文化的建立為核心，提供經理人一套全新的創新管理模型與思考框架。本書的內容也非常適合當作學校教授創新管理相關課程的教科書，它提供相當完善的分析工具及範例，讓讀者一步一腳印地操作創新管理。讓創新不再只是研究室裡的實驗，而是具體落實的管理步驟。本書的問世讓創新策略又多了一項選擇，希望企業創新能在台灣遍地開花！

邱奕嘉
（本文作者為政治大學科技管理與智慧財產研究所所長）