Chapter5  改革的開端

我們不會為了改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變──亨利．福特

隔了一個星期，艾倫．穆拉利回到迪爾伯恩。他看了一眼滿滿的行程，搖搖頭。
「這樣不行，」他說。

經過包裝的事實
這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提出與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新產品進度等。穆拉利想過要取消所有會議，但隨即打消念頭，他得參加過全部會議才能知道福特的毛病究竟出在哪裡。

在開會期間，穆拉利會提出尖銳的問題，只要求對方回答「是」或「不是」。他無法忍受模稜兩可的答案，更對那些冗長的解釋感到不耐煩。他要的只是透明與誠實，但在這間公司幾乎找不到這些特質。沒多久他就了解，在福特，所謂的「事實」是經過層層的包裝。

穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新產品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳面數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會向財務部門提供誇張的預期銷量，取得計畫同意權。

穆拉利十月一日才正式坐上執行長的位置，但他實在無法認同這些作法。既然福特主管這麼喜歡開會，他請助理再多安排一個會議。穆拉利要他們全部出席，說明他的做事原則。

「福特開的會太多了，」他告訴他們。「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」

沒有人回應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們只有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提出簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方向的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特只看數字。

「數據會說話，」他微笑地說註1。

※註1：穆拉利注重事實與數據的精神讓人聯想到二次世界大戰後，以數據為導向的「神童」（Whiz Kids）管理團隊。這個出身於美國陸軍航空隊，經驗豐富的團隊運用與德、日對戰時的相同統計方式在這家汽車企業上。

穆拉利在波音公司發展過這套經營模式，只是航空業將此流程應用在產品管理上，而在這裡，穆拉利用來管理整個組織團隊。每個事業單位或部門必須將所有數據簡化為圖表，並以簡報方式呈現。穆拉利的內心深處還是一個工程師。他將經營波音商用飛機部門遇到的問題看成是工程師要修正的錯誤程式。BPR會議就是他用來解決問題所發展的「演算法」。他相信相同的原則可以運用在複雜的跨國企業。福特將是這項假設的最佳證明。他傳給每位主管波音的簡報當範例，直到他們了解整個程序並能建立自己的範本。穆拉利要他們在空白處填入確實的數據，準備在下個星期四報告。他並告訴主管，行動的時間到了。

「我們是決策者，」穆拉利說。「我們必須下決定，絕不能推卸責任。」

※※※
員工都知道問題出在哪裡，問題是領導者願意傾聽嗎？

他沒有責罵這些新主管，穆拉利和他們握手、記住面孔，改變所有流程，隨即就像龍捲風一樣離開玻璃屋。他會在走廊上擋住員工，詢問他們有沒有任何能改善公司流程的想法。中午，他會出現在員工餐廳，而不是到豪華的主管餐廳用餐。他總是拿著塑膠餐盤排隊，與會計師聊天，或者他會悄悄地靠近坐滿銷售分析師的桌子，詢問是否可以一起坐。對穆拉利來說，一扇開啟的門就像一張邀請函，他會探頭進去，看看發生什麼事。開會的人注意到門外的這顆頭時，會議常常突然中斷。

「你們在談什麼？」他會一邊靠近桌子，一邊問他們，有時還會和他們握握手、拍拍肩膀。穆拉利留在裡面聽幾分鐘，之後馬上離開，前往下一個地方，留下一屋子瞠目結舌的員工。

其實有很多員工知道自己的部門缺乏效能，也知道公司策略的缺陷，更知道如何改善產品流程，只是管理階層似乎對他們的話不感興趣。現在，終於有人願意聆聽他們的想法。電子郵件如雪片般飛進穆拉利的信箱，他會仔細地一一回覆。筆記本上更是寫滿各式各樣的註記。如果他覺得某一封電子郵件很重要，甚至會親自打電話給員工。穆拉利的作為很快成為員工在茶水間談論的話題。

一名福特工程師詹姆士．摩根（James Morgan）決定放手一搏，抱著一大疊工程圖出現在穆拉利的辦公室。與穆拉利一樣，摩根也是豐田汽車產品發展系統的信徒，甚至寫過類似的書。他想讓這位新的執行長看看福特還有多少改進空間。他在桌上攤開十幾張不同的架構圖。當摩根一張一張解釋時，穆拉利靠近這些圖，仔細地研究這些不同的架構。穆拉利或許不是來自汽車產業，但他知道怎麼看工程圖。每張圖都在告訴他這間公司缺乏工程學的紀律。他問摩根是否有簡化的方式，摩根給他肯定的回答，因此穆拉利讓摩根負責這塊領域，並要他定時向他更新狀況。

與其整天煩惱福特的無能，還不如將精力放在諸如此類的發現。

「我將此視為一種機會，」他說。「如果福特是個非常精實的組織，這麼做可能會嚇壞所有人；然而它非常複雜，有許多需要統一與簡化的地方。」

當穆拉利首次造訪位於總部幾分鐘路程的產品研發中心時，他感到十分沮喪。北美產品研發部門主管德瑞克．庫薩克（Derrick Kuzak）在那裡等著展示公司的全系列產品。庫薩克與團隊成員將北美地區販售的車款停在福特私人的圓頂展示場。在穆拉利造訪前，他們還為這些車上蠟，讓車子在陽光下閃閃發亮。當穆拉利走進展示中心首先注意到的是大部分都是大型車，根本沒有小型車，更不用說迷你車款。他同時也注意到展示中少了一樣東西。

「怎麼沒有Taurus？」穆拉利詢問。

產品研發部門的人面面相覷。

「它被我們淘汰了，」庫薩克說。

「淘汰？」穆拉利不敢置信地再問一次。「它不是美國史上最暢銷的車款嗎？」

「曾經是，」庫薩克說。「但我們沒有持續投資。這種車款不再受到消費者的青睞，唯一對它有興趣的是租車公司。Taurus的製造工廠也將在這個月關閉。」

「它真的是很棒的品牌啊！」穆拉利說。「為什麼不再製造了呢？」
庫薩克告訴他，行銷人員認為「Taurus」這塊招牌已經沒有話題，他們以另一種車款「Fusion」取代，同樣十分暢銷，庫薩克指出。

或許是這樣，穆拉利想著。你花了幾百萬創造一種車款，卻很快地放棄它。在我的管理下，這種事情絕對不會再次發生。

穆拉利開始每天晚上回家開一種福特的車，並在隔天早上熱切地分享他的心得。「Fusion」的確讓他印象深刻。當穆拉利只是消費者時，他不太注意福特的車子，因此他很驚訝福特竟然有這麼好開的車。然而其他車款，如福特500（Ford Five Hundred）讓他了解還有許多改善的空間。開完福特所有的車後，穆拉利要求車隊經理提供競爭者的車款，他才能進行比較。他的第一個選擇是豐田汽車的「Camry」。在換成「凌志」（Lexus）之前，他曾開過一陣子「Camry」，他想知道這幾年間，日本車廠如何改善同一款車。他很訝異地發現，在福特研發中心竟然沒有任何競爭者的車子。公司之前曾購買一輛「Camry」作為評估並讓工程師拆解研究，當時沒有任何主管要求試開。穆拉利要車隊經理大肆採購，要高階主管每天開福斯或本田的車回家，而不是他們的「Jaguar」或「Land Rover」。

穆拉利的每個作為在這個講究權力與特權的產業來看，似乎格格不入。在底特律，主管不會與員工一起用餐，更不會在意員工的想法。當然，他們也不會開日本車回家。事實上，他們根本很少自己開車，這是司機的事情。

穆拉利的這些動作只是開端。

※※※
真正的改革從二○○六年九月二十八日星期四開始。

早上八點，福特高階主管聚集在總部十一樓的雷鳥會議室進行第一次的BPR會議。在亨利．福特與T型車黑白照片下，這群領導者圍繞在一個大桌子旁，就像亞瑟王（King Arthur）裡的騎士，而穆拉利就是亞瑟王。他很驚訝地發現，許多主管後面尾隨著助手或部屬，手上抱著厚厚一疊活頁夾，內容包含新執行長可能對他們老闆提出的各式問題的解答。穆拉利認為應該先清楚說明主管才是負責簡報的人。

「我很歡迎你們帶人來參加會議，」當他們魚貫進入會議室時，他說。「但這些人不准回答任何問題或發出聲音。」

主管之間相互交換了緊張的眼神。他們已經習慣由部屬回答艱深的問題或解釋細節。穆拉利提醒這些主管，他們才是負責人，應該知道所屬範圍的大小事。

「如果你不知道答案，沒關係，因為我們下星期會再聚在一起，」他微笑地說。「我知道到時候你絕對知道答案。」

當主管紛紛坐在自己的黑色皮椅時，穆拉利要求他們專心看著牆上的管理原則。總共十項，條列如下：
．以人為本
．一視同仁
．有遠見
．明確的績效目標
．一個計畫
．事實與數據
．擁有追根究柢的態度
．尊重、聆聽、互相協助與鼓勵
．抗壓力……信任流程
．擁有樂趣……享受這趟旅程以及與他人相處的樂趣

就像先前的簡報範例，這些原則也來自於波音公司，不是為福特量身訂做的。念完這些要點後，穆拉利還說明某些原則，強調會議沒有旁敲側擊，沒有嘲笑，更沒有黑莓機。

這些原則規章具體說明每個人在開會的義務。在福特，開會就像是一種官場文化，大家會旁敲側擊公司真正的營運狀況，也是各部門角力的地方，更是主管逃避現實的地方。從現在開始，穆拉利要求不准有祕密。BPR與SAR會議將為公司最黑暗的角落帶來一線曙光，照亮各個面向。

嘲笑其他人向來是福特的消遣娛樂，是一個福特主管幾十年以來精通的技能。他們之所以能到達那個位置並非他們最聰明、能力最好，而是「分贓」的結果。在福特這樣的公司，弱者只有被排擠的份，唯有強者才得以生存。現在穆拉利告訴他們，所有人將在同一個團隊，他希望大家能相互合作。

至於不准帶黑莓機對某些主管是一種衝擊，尤其是高階主管。他們手不離機，會議大部分時間總是盯著它，包括收電子郵件、確認比賽分數或甚至玩遊戲。這對台上的演講者非常不尊重，穆拉利說。BPR會議的目的要讓大家只專注在公司的營運計畫上，穆拉利是說真的註2。

※註2：他們花了幾星期的時間才適應黑莓機規則。接下來的幾次BPR會議，有些主管仍舊不理會這項規定，不關掉手機。當他們收到訊息時，電子訊號會干擾視訊系統，此時穆拉利會看著參加會議的人，試圖找出違規者。

穆拉利訂的規章將投射在西邊牆壁的大螢幕上。穆拉利坐在螢幕正對面，環顧桌子四周。參加會議的人包括財務長唐．勒克萊爾、福特信貸執行長麥克．班尼斯特、北美地區總裁馬克．菲爾德斯國際事務部總裁馬克．舒茲。此外，人資部總裁喬伊．雷蒙、公關部副總查理．霍里蘭、企業事務部與政府事務總裁齊亞德．歐扎克利、行銷主管漢斯歐羅夫．奧爾森以及法律顧問大衛．林區皆出現在會議上。至於其他「配角」只能向後退靠著牆壁。註3

※註3：參加會議的人數隨著穆拉利組織調整而逐漸增加。旁聽的人也適用穆拉利訂下的會議規則。BPR會議過程將在第二十章有更多的敘述。

每位主管前都有一個麥克風。未來，那些遠在歐洲或亞洲的主管也必須透過視訊系統參加會議。攝影機會對準大螢幕上的圖表或是正在說話的主管。各地主管說話時，每個人桌子中間的圓形小螢幕會顯現對方的臉孔。雷鳥會議室內的百頁窗也被關上，以免刺眼的陽光照進來。

「好吧，賈姬，第一張投影片請開始。」穆拉利說。賈姬帶著兩名助理負責會議投影片的操作。所有議程馬上出現在大螢幕上。穆拉利開始說明。他一邊走，一邊講完會議流程。

「下一張，」穆拉利說。

接下來是一連串概述會議目的，以及說明公司詳細計畫的投影片。第一張的標題是「我們創造價值的藍圖」。在這張投影片中間印有藍色橢圓標誌，上面寫著「遠景」。他為與會人員定義「遠景」為「同心協力成為汽車產業的領導者」。穆拉利指出，所謂的領導者就是在消費者、經銷商、供應商、員工與投資者心目中的第一名。他說，要衡量福特在各階層心目中的份量其實有許多方式，但可以想像的是，現在的調查結果應該都是敬陪末座。他告訴主管，他們要一起改變這種情形。投影片上的藍色橢圓標誌被另外三個橢圓圍住，上面分別寫著「企業環境與機會」、「策略」、「計畫」。穆拉利在橢圓之間以箭頭連結，表示三種要素環環相扣，缺一不可。第一個顯示的是「外界環境」，影響公司的策略；「策略」則是計畫的根本，由幾項可測量的目標組成。而「計畫」將會反過來協助福特如何因應企業環境帶來的挑戰與機會。

監測這些流程的機制就是BPR會議，穆拉利解釋。所有團隊成員將在每星期檢視企業環境，檢討計畫進度，並在SAR會議中討論出必要的調整。

「這是我唯一知道的方法，」他說。「我需要每個人的參與。我們必須提出計畫，更要知道現在處於計畫的哪一步驟。」

團隊還要許多要磨合的地方，某些主管似乎還無法接受每星期的會議，在穆拉利還沒講完就開始竊竊私語。

總得有人出來做點事
穆拉利報告結束後，他要勒克萊爾大致說明福特的財務狀況。勒克萊爾表示，福特那年的損失絕對超過一百二十億美元，二○○七年也不樂觀。這似乎在穆拉利的預料之中，因為比爾．福特曾警告過他福特的狀況。之後，穆拉利引用一段死之華搖滾樂團（Grateful Dead）成員傑瑞．賈西亞（Jerry Garcia）講的話：「總得有些人出來做點事，很不幸地，『我們』就是那些人。」

在這裡，「我們」指的其實只有穆拉利一個人。

這間企業幾乎停止運作約莫三十年的時間，他一邊研究福特的資料，一邊想著。公司這些人做過一次又一次的研究發現福特必須改變，但他們還是原地踏步，什麼也沒做。從來沒有人站起來來說，「這是我們必須做的事。」

與會主管結結巴巴地完成投影片報告。儘管穆拉利再三警告，還是有某些主管不以為意。他告訴大家，希望下次的BPR會議所有人都能準備簡單、明確的報告。如同他在其他會議上說的，他最基本的兩項要求就是「誠實」與「負責」。他真的十分親切，臉上總是掛著笑容，也不與人爭辯。他選擇傾聽，並讓員工自動退場。在這幾次會議上穆拉利聽到的根本只是一堆廢話。但是，他有一套內建的廢話偵測系統，並知道如何在適當時機表現出來。他了解，一旦在同事面前陷入窘境，這些人下次要說謊前必定會先三思。

接下來輪到馬克．舒茲，這位國際事務部的總裁詢問是否可讓財務主管代為報告。

「不行，」穆拉利告訴他。「我希望每個事業單位的領導者自己報告。」

舒茲皺了一下眉頭，因為他毫無準備，大家只能眼睜睜地看他盡力將這次報告搞砸。穆拉利聽了幾分鐘之後，覺得夠了
。
「好了，」他說。

舒茲繼續講。

「很好，」穆拉利說。「可以停了。」

舒茲還是繼續講。

「好了，」穆拉利說。

舒茲沒接收到穆拉利的暗示。其他主管看到穆拉利的表情愈來愈憤怒，但舒茲根本沒發覺。

「好了！」穆拉利嚴厲地大聲說。

舒茲總算停止，看了看周圍。其他主管紛紛低下頭，假裝在看自己的報告。

穆拉利的部屬立即了解這位新主管會用一些暗號提醒他們處於「危險」的狀態。「好了」就是其中一個。第一次的「好了」代表「謝謝你，這部分已經夠了，請講其他部分。」第二次的「好了」是指「你講的內容很無趣，我不想聽了。」第三次的「好了」則是「如果你不馬上閉嘴，我會炒你魷魚！」「停止」的意思和「好了」差不多。至於「真的嗎？」也有三種不同程度的意思。當穆拉利第一次說「真的嗎？」真的是指「如果是這樣，那真的很有趣。」第二次為「我覺得你講的都是廢話。」而第三次，沒有人願意聽到的第三次則是「你要不要收回剛才的論點，否則你的工作可能不保。」

幾次會議下來，主管間的談話幾乎圍繞在如何破解這些密碼、暗號。

勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利

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